“頂層設計”意味著不能再是“摸著石頭過河”，但它可以像螞蟻搬家一樣一步步挪，這裏麵需要極大的韌性、智慧與責任。在近30年來的科研院所改製中，中聯重科以及早於中聯重科改革的聯想集團等企業是幸運的；而國有企業改製諸如健力寶、伊利、科龍等負責人就栽了“跟頭”，海爾、長虹、海信等企業的改製方案則先後被叫停。這其中，既有國家科研院所轉製政策與國企改製政策的不同導向，也有利益的糾葛，更有觀念的窠臼，改革必須建立在規範、和諧之上。
“國有股權在流動過程中比例可能出現下降，公眾的目光都會看這個企業的國有資產有沒有流失。提供這一總體方案時一定要堅定執行國家的政策，認真做到經過各級監管部門的層層審批，這個是’定海神針‘。” 詹純新說。
股權的多元化隨國際化與時俱進。2010年1月，中聯重科完成2.9億股非公開發行，募集資金55.7億元，雅戈爾、中國人保、弘毅投資等獲配股份；2010年12月，中聯重科H股在香港聯交所上市，全球發售8.69億股股份，募集150億港元，包括高盛、索羅斯在內的國際頂級投行認購。至目前，中聯重科股權結構為：湖南省國資委持16.19%股份，弘毅投資持9.3%股份，管理層持7.16%股份，其餘部分為中小股東持有。
縱觀卡特彼勒、小鬆等世界級工程機械企業的發展史，大多經曆了產品市場由國內向國際轉變、由產品國際化向資本國際化轉變的過程，而股權多元化正成為世界級工程機械企業的必由之路。
“練習芭蕾舞的人不憑借鏡子，會看不見自己動作的缺陷，而股權多元化正是芭蕾舞這樣的精致藝術，需要投資者、
