2012年8月末，德國總理默克爾訪華，引起海內外媒體廣泛關注。訪問期間，坊間盛傳的一起收購案驚動了這位鐵娘子，因為這是中國企業在德國最大的一筆直接投資。9月初這個傳言變成現實，山東重工濰柴集團正式宣布將以7.38 億歐元收購德國凱傲25%股權及部分業務的多數股份。
2012對於濰柴集團而言，注定是不平凡的一年。1月重組意大利法拉帝的餘音未了，9月德國凱傲的戰略重組又至，濰柴跨行涉足遊艇非核心業務領域，持巨資進入凱傲，接二連三的並購，讓外界投來驚異的目光，而掌舵人譚旭光是如何看待後收購整合呢？
夢想之路：一元還是多元？
2005年，濰柴成功吸收合並“湘火炬”，成為我國第一例通過換股吸收合並方式由H股回歸A股的上市公司，創造了中國資本市場的“濰柴”模式。自此濰柴開始高調進入國人的視野，主營產品銷量開始問鼎全球第一，營收亦屢創新高，從一個製造內燃機的企業，一躍成為擁有商用車黃金產業鏈的中國裝備製造業重要一級。然而濰柴的目標決不止於此：以整機為導向，擁有核心技術，具備全球競爭力，可以持續發展的工業裝備製造集團，進軍世界500強，這是全體濰柴人的夢想。
身為濰柴集團掌舵人的譚旭光明白，單靠賣發動機是叩不開世界500強的大門的。
自2008年爆發的全球金融危機以及愈演愈烈的歐債危機，讓眾多歐洲企業身陷負債泥潭，這無疑給中國企業帶來抄底的時機，收什麽?怎麽收？也是擺在中國企業家麵前的方向性難題。
觀察過許多世界500 強企業的譚旭光發現一個規律：經濟危機爆發的時候，那些專業領域的公司、產品單一的企業，日子都很艱難。縱觀濰柴一路走來的軌跡，現有的發展模式容易受縛於經濟發展周期，受製於國內市場飽和度，受困於國家投資政策，因此，單一領域產業鏈延展的作用對於集團發展夢想的實現非常有限，而從全球化思維出發的多元化戰略重組是實現濰柴集團擺脫已存發展瓶頸實現戰略轉型的“七寸”。
然而多元化的戰略，在濰柴戰略重組法拉帝時，包括濰柴員工在內的很多人不能理解，這與索尼收購美國哥倫比亞電影公司遇到的情況頗為相似。當時的國際經濟界對索尼的跨國跨界收購褒貶不一。然而索尼通過這次跨國並購實現了自身的華麗轉型，讓索尼完成從電子產品製造商向影視內容生產商的跨越。通過自身技術優勢在電影製作中的成功展現，締造了“蜘蛛俠”的商業奇跡，索尼產品更如蜘蛛俠破竹之勢飛入美國電子產品市場。
遊艇作為工業奢侈品，受經濟周期影響不大，濰柴便可由完全的投資拉動轉為投資與消費雙重拉動，擺脫對國內市場的過分依賴。對於戰略重組法拉帝的好處，譚旭光直言不諱：那就是實現了國內品牌向國際品牌的飛躍，成功實現了國際品牌與中國製造的嫁接。濰柴通過此項戰略重組，拓展了自身的產業領域，在品牌國際化之路上邁出了一大步。真正開始了業務結構的調整與“轉型升級”。
濰柴的多元化戰略重組思路延展至凱傲，就有了更深層次的意義。
花60多億人民幣去買一個深陷債務危機的德國公司，究竟有多大的戰略價值？麵對再次來襲的質疑之聲，譚旭光這樣回答：“如果說法拉帝我看重的是他們的品牌，那麽凱傲我更看重的就是他們的技術。通過凱傲的技術，我們一步跨入全球頂尖的行列了。”複雜的收購過程背後，液壓核心技術，才是濰柴的終極目標。
長期以來，液壓控製係統是製約我國裝備製造業發展最突出的“瓶頸”，2011年進口額近300億元。國內企業的短板背後，是液壓市場的龐大需求，就濰柴自身而言，核心技術的掌握意味著更多的機會與市場。液壓係統與傳動係統相關聯，當濰柴的產業鏈向下遊延展，液壓係統作為一個核心零部件全力助益產業鏈發展，將為企業贏得絕對的競爭優勢。
基於此，濰柴在液壓業務領域提出的5年100億元人民幣的銷售收入目標，甚至10年內“在液壓領域再造一個濰柴動力”的說法就毫不誇張了。
多元化的海外並購亦為濰柴塑造了更具競爭力的“黃金產業鏈”。商用車、工程機械、船舶三條以發動機動力係統為核心的產業鏈及整機，加上技術領先的液壓係統作為產業鏈的延伸，這就是濰柴集團的布局。
在濰柴的一個時間計劃表上，2015年要實現2000億的營收，而法拉帝遊艇、凱傲叉車和林德液壓係統，在整合過程中就可以實現增量的部分。
後收購整合之路：躊躇滿誌
跨國並購、戰略重組是企業國際化發展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數企業前赴後繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業沒能完成它們最初的夢想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的並購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗於並購後的文化整合。
歐洲的戴姆勒奔馳公司和美國的克萊斯勒曾進行了世界汽車工業史上最大的並購案，人們也一度認為戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業最有競爭力的巨人，但是這場被譽為天作之合的聯盟，最終卻被定義為最失敗的並購。媒體這樣評價它們：企業文化是關鍵的關卡，並購中，這一關過不了，其它的都免談。
經曆過三次海外收購的濰柴，在後收購整合上擁有哪些獨到的前瞻性見解呢？
“文化融合不是一種文化兼並另一種文化，而是共同提煉出適應集團全球化發展的新文化”譚旭光說，在收購法拉帝的時候，法拉帝先生跟他說：我什麽都可以聽你的，就是有一條，我每年的休假你是不能剝奪的。“一裏不同俗，十裏改規矩。”實際上，文化的差異到處存在。一個不經意的舉動就可能引來一場誤解，一句平常的話甚至可能引發一場衝突，文化的融合對任何經曆跨國並購的公司都是一道繞不過去的坎。隻有充分尊重這個國家的文化、這個企業的文化，才是發揮優勢的前提，求同先要承認存異。
對於在整合過程中遇到一些比較激烈的爭論或衝突，譚旭光談及了法拉帝CEO的任命問題。法拉帝之前的兩次重組都以失敗告終，濰柴的管理層認為CEO 是有責任的，換人才會讓大家對企業更有信心。換誰呢？經過雙方的溝通，啟用集團內部北美市場的負責人，歐洲媒體普遍認為，新CEO的上任對法拉帝公司管理的可持續性有充分助益。
在戰略重組凱傲的整合上，濰柴的目的不是把德國製造給消滅掉，而是將它的品牌、技術與濰柴的市場資源配置相結合，充分加速這個品牌在中國，乃至全球新興市場的提升。在凱傲3000 人的員工大會上，濰柴的這個觀點得到了員工及工會的充分認可。
通過戰略重組，濰柴成功嫁接了國際品牌與中國製造，但中國企業能不能整合好重組來的頂級品牌，則是個巨大的挑戰。文化整合之外，企業的管理運營方式、後續發展戰略至關重要。濰柴的後收購整合之路，依然任重而道遠。
2012年濰柴所在行業全麵下行發展，“全行業處在這樣一個環境下，下降已是定局。我說過，行業增長的時候，我們要比別人多走一步，在下降的時候，我們比別人少退一步，這就是優勢體現了”譚旭光說。從多走一步到少退一步，我們看到了濰柴國際化發展的戰略眼光和前瞻性。隨著重組戰略的逐步落地，濰柴全球化的發展越來越值得期待，因為人們清楚地看到，無論世界經濟格局如何變幻，夢想就深植在濰柴人心中，譚旭光帶領的濰柴集團，自信而堅定地走在通往夢想的路上，從未懈怠。
