近日，中聯重科宣布掛牌出售旗下的長沙中聯環衛機械有限公司80%的股份。此事遭到一些媒體的質疑，為什麽要賣掉優質資產？
實際上，根據公司發展戰略，適時整合業務單元是企業決策者的大智慧。
賣掉表麵十分風光的某些分支業務，換取資金的自由和業務的協同，實現公司大發展的成功案例不勝枚舉，其中，沃爾沃集體的例子十分典型。
1998年上任伊始的沃爾沃CEO雷夫·約翰森就決定賣掉沃爾沃轎車這塊業務。不是volvo轎車業務不好，直到現在它仍然被認為是極有商業價值的業務，但它不適合沃爾沃集團。現實是，當年沃爾沃轎車業務在世界上排行第23，而沃爾沃卡車能排到前3。
如果轎車業務和商用車業務共同發展，卻無法形成合力，彼此牽製對方的發展，即便轎車目前業績不錯未來仍是麻煩？
雷夫·約翰森力排眾議，將其轎車業務以65億美元賣給了福特汽車後，用所獲資金在全球啟動了一係列商用車布局：2001年，收購雷諾卡車和邁克卡車，鞏固了公司在歐洲和美國卡車領域的地位，也樹立起沃爾沃品牌；在2006和2007年間，又收購了日本卡車製造商日產柴（後更名為優迪卡車）。此後，雖然B2B的商用車業務遊離於大眾視線之外，但業務連續飆升。目前，沃爾沃集團重型卡車的年銷售量已達到20多萬台，幾乎是10年前的3倍。如今的沃爾沃品牌比10年前更有價值。戰略上的決斷是沃爾沃集團轉型的關鍵。
現在人們都會津津樂道雷夫·約翰森的謀略，不再提當年他的決策一宣布，一個老員工跑到公司外麵嚎啕大哭，整個瑞典媒體指責雷夫·約翰森“賣掉了瑞典國家形象”，因為沃爾沃轎車被看做瑞典皇冠上的明珠。
中聯重科現在也許遇到了當年沃爾沃同樣的抉擇，是否賣掉中聯環衛？中聯環衛是一個很有發展前景的產業，又有良好的產業基礎。但他畢竟與工程機械的核心業務大不相同，比如中聯重科在德國bauma、美國conexpo、法國intermat等國際工程機械展會上大顯風采，但中聯環衛卻從不亮相，為什麽？客戶根本不同。
如果中聯重科能以好的價格賣掉中聯環衛，用所獲資金收購一些能對中聯重科發展起支撐和協同的業務單元，則是中聯重科決策者的智謀。
國有資產是否流失的標準不是賣不賣國有資產，而是國有資產是否保值增值。同樣國有資產的增值也不僅在於其股份的多少，關鍵在所持股份的價值多少。10年前，中聯重科市值約36億元，國資持有中聯重科49.83%的股份，價值約18個億，現在中聯重科市值約888億人民幣，國資雖持有中聯重科16.19%的股份，價值卻超過143個億，如果考慮到現金分紅、股改時支付的對價和發行H股時劃轉至全國社保理事會的國有股，則中聯重科國有資產增值更高。
