中聯重科3月出售環衛機械資產的事，再度被媒體揪出來。近日，《中國經濟和信息化》雜誌記者撰文《中聯重科連環局：賣掉最優資產被疑致國資流失》，又炒起了“舊聞”，筆伐中國工程機械著名的優質上市公司。
名人易“被緋聞”，名企同樣也易“被緋聞”。名企有一點“風吹草動”，媒體都會趨之若鶩，甚至“好事”的媒體不管黑白，如“盲人摸象”地解剖一番。然而，每個企業都有自己的經營戰略，在競爭日趨激烈的市場形勢下，到底誰解中聯重科的戰略“棋局”呢？
中聯環衛機械讓世博會更精彩
“魚”和“熊掌”的取舍
其實，中聯重科出售環衛機械資產的意圖已經在專門召開的新聞發布會上，對外解釋得一清二楚了，即：高價轉讓非核心主業資產背後，凸顯出中聯重科追趕世界同行巨頭的勃勃雄心。中聯重科董秘申柯表示，公司已經定下目標，進一步做大工程機械核心主業，追趕全球工程機械行業龍頭，力爭2015年進入全球行業前三。
“目前，中聯環衛機械的發展，麵臨經營模式由設備製造向公用事業運營的轉變，既與工程機械核心主業缺少協同效應，又需要大規模的資源投入，形成與主業爭奪資源的尷尬，兩相權衡，公司還是決定忍痛割愛，出售環衛機械。”申柯坦言中聯重科的“糾結” 心裏。
顯然，在工程機械這一核心主業急劇擴張之時，環衛機械束縛了中聯重科做強主業的手腳，盡管環衛機械也是一塊“肥肉”，但是出於戰略需要，必須要做出取舍。
如果用經典的“魚和熊掌”取舍道理，最能表達中聯重科的“心思”了。即，在“魚”和“熊掌”不能兼得的情況下，隻能二者選一。的確，環衛機械是朝陽產業，發展前景不錯；但是，工程機械並非“日薄西山”，而且是中聯重科營收占絕大份額比例的真正主業。取舍之間，中聯重科當然絕對不會舍棄“西瓜”而撿“芝麻”了。
即使這優質資產、以優質的價格賣給中聯重科管理層持股的關聯企業，但這跟以200萬元把一個大型國有企業賤賣給外資企業的做法相比，怎能叫“國有資產流失”呢？
國有資產是“流失”，或“增值”？
業內熟知，1992年，時任建設部長沙建設機械研究院副院長的詹純新帶著7名員工和50萬元借款作為啟動資金，創辦了中聯建設機械產業公司，實行“一院兩製”，開始“科技產業化”的嚐試，最終成功開辟了科研院所走向實體經濟之路。
距離今年恰好20年。資料顯示，經過20年的時間，中聯重科企業的規模從創業初的50萬元借款、230萬元產值，發展到2011年總資產715億元。2011中聯重科的銷售收入逾800億元，利潤總額近100億元，納稅超過50億元，在全國300多家部屬轉製科研院所中排名遙遙領先，躋身全球工程機械行業前六強。短短20年的發展，國有資產增值了900倍。
中聯重科用了不到13年時間，把環衛機械也由當初的“小豬崽”——中標實業有限公司，養成今天的“大肥豬”了，成為中國環衛機械市場第一品牌。中聯重科趁環衛機械這頭“肥豬”膘肥體壯時出售，也是無可厚非的。
由此可見，中聯重科的國有資產非但沒有流失，而是增值了。對於銀行而言，生產企業就是銀行的客戶，對於一個資產增值快、成長性好、守信用的優質客戶，銀行當然肯擴大授信額度了。因為，優質的客戶是銀行的利潤來源。
而作為上市公司，中聯重科也給廣大股東豐厚的回報。自2000年上市以來，累計派送現金股息超過48億元，股價累計上漲超過40倍，境內A股總股本由上市之初的1.5億股擴張到今天的77億股，榮獲“中國最受尊敬上市公司”、“中國上市公司最佳董事會”、 “中國十佳最具持續投資價值上市公司”、 “中國上市公司市值管理百佳榜”等眾多殊榮。2010年，中聯重科又在香港聯交所成功發行10億H股股票，募集資金150億港元，充分證明了中聯重科的投資價值受到全球股東的追捧。
在18層、近60米的施工高度，中聯重科80m碳纖維臂架泵車的臂架長、覆蓋範圍廣的優勢一覽無餘
全球化大棋局
實際上，中聯重科的全球化發展戰略脈絡一直很清晰。
中聯重科CEO詹純新指出，中聯重科的全球化戰略就是“裂變+聚變=全球化”。裂變是“分”，按產品類別組團，形成多個專業化事業部，做精做強各類產品；聚變是“合”，通過全球並購，使國內事業部與國外同專業的企業聚合，形成跨國事業部。在分與合的辯證演繹中，整合全球資源，釋放發展能量。
中聯重科的全球化戰略一直是循序漸進，由淺入深。以跨國並購來講，收購英國保路捷是中聯重科跨國並購的“試水”之戰（也是中國工程機械的首例跨國並購案），而收購意大利CIFA才是中聯重科的得意之作。
事實證明，這筆跨國並購很劃算，中聯重科不僅因此獲得了CIFA的全球化營銷服務網絡，而且掌握了傲視同儕的碳纖維泵車臂架複合技術和六節臂技術，使得中聯重科的泵送產品技術有了一個跨越式和劃時代的進步。
現在，中聯重科旗下混凝土機械事業部全球研發中心和市場中心已遷至米蘭，戰略決策、戰略采購、生產製造則布局長沙。兩大營運中心在同一管理體係內各司其職，協同呼應，使得“中聯”“CIFA”在不同區域，互為依托和支撐，以前沿的科技和精良的製造，致力於“中國製造”在全球的崛起。
收購CIFA成功，除其市場意義外，也論證了中聯重科海外戰略的可行性，經過時間和市場考驗的“CIFA收購案”將成為中聯所獨有的並購模式，在中聯重科的海外收購計劃中進行複製。
翻開世界500強的曆史，我們會發現，許多跨國公司都是靠並購企業發展壯大起來的。隨著企業的戰略推進，中聯重科沒有理由不把握對己有利的並購機會。不可否認，成功的並購是追趕行業龍頭的一條捷徑。
如何看待同業競爭？
目前，不存在競爭的行業越來越少了，隨著整個行業產能的持續擴張，中國工程機械的競爭可以說進入了白熱化階段。
詹純新曾經意味深長地說：“世界50強工程機械製造企業中，兩個企業同在一個城市中絕無僅有的。但這不是一種現實的無奈，恰好，這是湖南工程機械的幸運。”這已經清晰地表達了中聯重科對產業生態的認知，也表達了對業內競爭的態度。
雖然，中國工程機械行業始終存有惡性競爭的痕跡，中聯重科對於步其後塵從事混凝土泵送機械而壯大起來的同城對手——三一重工，時刻承受著被追趕的競爭壓力可想而知，但即便這樣，中聯重科也並沒有把競爭看得十分糟糕。
實際上，這裏不妨做一假設：如果沒有像中聯重科與三一重工你追我趕的膠著競爭態勢，中國的混凝土機械或許不會進步得如此之快，也更不會這麽早地把意大利CIFA、德國大象、德國施維英逼入出售企業的境地，而接盤的企業竟然清一色的是中國企業。
據企業上報給中國工程機械工業協會數據顯示，2011年，徐工集團、中聯集團、三一集團的營收分別為870億元、835億元、802億元，如果沒有一個適度的行業競爭，曾經與徐工集團差距巨大的“小老弟”——中聯重科和三一重工，不可能追趕得這麽快。
沒有激烈的市場競爭，哪有創新的動力。一個行業的良性競爭，恰恰是這個行業進步的“源頭活水”，滋潤著行業的旺盛生命力。
不論是F1方程式賽車，還是民間飆車，超車總是有技巧的。在同業競爭中，發展戰略往往決定著競爭的成敗，在合法的前提下，企業有自主選擇發展戰略的權利，作為掌握企業戰略棋局的管理層，猶如掌控方向盤的賽車手一樣，自會對超車技巧了然於胸，而局外的“看客”又怎能了解透徹呢？
