“由於工程機械行業發展的周期性，我們必須對逆境帶來的挑戰有所準備，這是我們戰略計劃中很關鍵的一部分。”在卡特彼勒內部，每個部門都會準備相應的未雨綢繆方案，這已經成為公司的標準流程，以幫助公司更快更好地應對變化，采取有效行動。“當時我們確實考慮到了世界經濟深度衰退的情況，並且也敦促所有業務部門謹慎思考。”這種未雨綢繆的戰略使得卡特彼勒在經濟低迷中受益匪淺，成為第一批從危機中恢複過來的企業。
全球經濟未來的宏觀趨勢是，新興市場正在經曆大規模的城市化進程，其增長速度是經濟合作與發展組織國家的2至3倍。在新興市場的推動之下，卡特彼勒也保持了持續增長的態勢，並正在中國及全球其他地區投資擴大生產。“我們密切關注世界經濟的變化，以便了解是否需要執行未雨綢繆的計劃。有時經濟轉機的到來也會相當突然，正如我們需要為極端波動以及全球經濟深度衰退等困難情境做好準備一樣，我們也要將向好的因素考慮到戰略中去。”
勝在精良運作
並購比賽洛斯是卡特彼勒迄今為止最大的並購案，作價約88億美元。加之諸如收購MWM等的並購，在卡特彼勒“堅持並購”的背後是強大的資金支持。對此萊普毫不擔心，他表示卡特彼勒的投資和運營能夠產生大量現金流，支持後麵的並購和投資。
除了運營過程中產生的現金流，卡特彼勒同時利用商業票據、長期債券，或者發行股權提供資金。對非戰略性資產的剝離也是資金來源之一。在卡特彼勒的商業模式中，融資伴隨設計、製造、物流存在於各個市場之中，以支持當地公司的發展。2010年11月，卡特彼勒首度在香港嚐試發行10億元票息為2%的兩年期債券；2011年7月，卡特彼勒第二次發行離岸人民幣債券，總額定為人民幣23億元。
在跌宕起伏的世界經濟和變化莫測的商業環境之下，讓卡特彼勒和萊普可以稍舒一口氣的是其引以為豪的由精良運作而帶來的夯實內功。作為在2001年第一家在全球範圍啟動六西格瑪的公司，卡特彼勒已經利用六西格瑪管理成為一個低生產成本的製造者。與大多數嚐試六西格瑪管理但最後無疾而終的企業不同，卡特彼勒在實施的第一年獲得的效益就超出了實施成本，而且大部分領導都參加了黑帶培訓項目。
目前，六西格瑪已經嵌入了整個公司的文化之中。“六西格瑪為完善流程提供了框架，”萊普表示公司一直在利用六西格瑪的嚴謹方法論改進現有的流程和評估新的項目，最近運用的項目包括運營資金管理，現金流優化和降低資金成本。“我們正在全公司範圍內努力控製生產成本，提高生產效率。”
卡特彼勒的財務包括傳統的財務服務、現金管理、利率、外匯風險管理和運營資金管理。負責卡特彼勒機械和電力係統的財務總部設在伊利諾伊州皮奧裏亞市，負責卡特彼勒金融產品的財務總部在田納西洲的納什維爾市。美國之外的卡特彼勒區域財務中心包括歐洲的盧森堡和日內瓦，亞太區的新加坡。零售金融租賃服務由卡特彼勒金融服務公司向全球提供。“現在每個業務都能產生充沛的現金流，能夠支持業務的發展和投資。”
作為總裁兼CFO，萊普除了負責財務之外，金融服務、人力資源、全球信息服務部門、全球采購和金融產品部以及戰略和業務發展、公司審計和投資者關係等眾多部門也在其職責範圍之內。
雖然非常繁忙，但是萊普還是爭取平衡對每一部門投入的時間，“就像任何領導者一樣，很高效地工作。”在卡特彼勒總部有一個製定戰略的團隊，這確保了萊普有充裕的時間和機會更為合理的分配資源。“例如我們在2010年定製五年計劃時，我要確保公司的資產負債表和這個計劃相匹配，能夠保證戰略的執行。”無論如何，萊普認為首要的還是財務一定要理解業務。
角力中國市場
在今年高通脹、強緊縮的情況之下，整個機械製造行業的產量和業績都受到了不小的影響。萊普表示這對卡特彼勒確實也是一個挑戰，但他更願意將這看成是一個積極的信號。“對於整個行業來說，行業不景氣使得所有的企業都有機會和時間停下來進行一些反思，畢竟工程機械製造行業的發展是有周期性的，不會一直好下去。”
