以本土對抗本土
卡特彼勒在中國的業務曆史悠久，1975年即進入中國售出第一台產品。如今與卡特彼勒一同分享中國基建“盛宴”的不僅有諸如小鬆、特雷克斯、日立建機等外資企業，還有不斷崛起的三一集團、中聯重科等本土企業。這些企業不僅在工程機械方麵已經取得長足發展，而且早已具備了很強的礦山機械生產能力並在這個行業內占有非常重要的地位。
在回答如何應對日本等公司的激烈競爭時，萊普強調最好的答案就是——到他們所在的本土去和他們競爭。“這是最好的策略，這樣才能了解他們的成本結構和供應鏈。”
事實上，卡特彼勒也一直是這麽做的。在2006年移至中國之前，卡特彼勒的亞太區營運中心一直在日本。據《華爾街日報》今年11月14日的頭條新聞，卡特彼勒正計劃將其一些部署在日本的小型卡車和液壓挖掘機兩種製造業務搬遷至北美。原因是這兩種產品的市場在過去30年間發生了不小的變化，主要的客戶現在都在北美和歐洲。
在中國市場，卡特彼勒最初也是將其所擅長的並購策略引進而來，成功收購了山工。但始料未及的是其在國際上一貫沿用的策略卻在國內遭遇了“惡意並購”的非議，這令卡特彼勒在2005年的徐工並購案中折戟而歸。對此卡特彼勒一直深感“委屈”，畢竟這隻是一種發展戰略。
之後卡特彼勒悄然改變發展戰略，大量建設製造工廠和研發中心，目前在國內已設有16家工廠，超過9000名員工。卡特彼勒一直致力於將全球商業模式移植進來，不斷複製包括設計、製造、物流、融資和培訓一體化的業務模型。為此卡特彼勒於2006年正式向中國市場推出其在全球頗具優勢的租賃店理念。
與此同時，卡特彼勒不斷的進行本土化，培養當地的人才，特別投入代理商的發展。在最直接影響“中國成績單”的營銷體係布設上，過去幾年中卡特彼勒進行了一係列調整。全力推動幾大代理商合作夥伴，在中國數十個省份，上百個城市全麵鋪設渠道，以更適應中國市場的銷售政策，從而消除卡特彼勒與中國用戶之間的“隔閡”。
如今已經諳熟中國文化的卡特彼勒，隻能說發展得更是遊刃有餘。萊普表示，卡特彼勒非常重視中國市場，中國有非常好的機會，“但是這也需要靈活的業務策略。”根據他的介紹，現在卡特彼勒會匹配供需，將在中國生產的產品出口到其他地區，例如其在徐州的合資公司將一些產品出口至非洲。
抓緊風險之韁
萊普自1979年以來一直在卡特彼勒任職，其間曆任過多種職務，2000年開始擔任公司副總裁，負責歐洲、非洲和中東區市場營銷事業部，之後全麵負責建築工程產品事業部。2007年他升任卡特彼勒集團總裁。管理這樣一家世界500強、業務遍布全球的跨國公司，或許成熟的管理和穩健的作風比激進的創新更加重要。
在卡特彼勒，一直采取“瀑布”形式的資金管理架構。“位於最頂端的是保護資金；第二層是在全球各地尋找投資機會；第三層是履行對員工的職責；第四層是確保對股東的分紅；第五層是股票回購。”值得一提的是，自1925年開始卡特彼勒每年堅持對股東分紅，被譽為“分紅奇跡”。
在重多重大投資項目之下，卡特彼勒配備了縝密的風險管控體係。“在不同的事業部和領域之下都有風險控製部門，對每一條線進行細分的風險評估。與此對應，總裁辦也設有風險評估體係。” 萊普表示公司非常重視風險管理。
全球金融危機的爆發再一次考驗了卡特彼勒這種“巨無霸”企業對危機的應對能力和策略上的靈活性。在接受麥肯錫的專訪時，卡特彼勒前任董事長兼CEO Jim Owens對於卡特彼勒在危急中的表現感到十分驕傲，“實際上，我們甚至從來沒有任何一個季度出現過運營虧損。我們在一整年的時間裏都保持著接近目標水平的盈利，而這個目標水平隻是針對正常深度的全球經濟衰退而設定的。”這期間卡特彼勒采取了成本控製、減少庫存、大幅度削減產量的做法。在四個月的時間內，將成本結構成功地削減了大約30%。
早在2004年和2005年，卡特彼勒就已經製定了“2020年戰略願景”。但是金融危機的襲來還是讓卡特彼勒多少有點措手不及，畢竟現在回過頭來看，衰退的程度遠超過大家的想象。
