到了本世紀初，徐工持續承擔了“十五”“863”計劃，我們提出了智能化工程機械項目，這個項目是我們在行業內率先提出，是基於PLM的工程機械產品開發集成平台，把信息化的手段在工程機械的全生命周期中應用。在這個項目下，我們還提出了基於ASP的工程機械網絡化服務平台。在這個項目的帶動下研製了基於CAN總線的智能控製器，當然也提出了在智能化路麵施工的集權作業、係統作業平台。
在這個基礎上，我們從2007年開始，“兩化”融合，整個工廠的運營管理進行了提高，啟動實施了徐工集團整體信息化提升工程，把工廠運營所有的環境都納入到信息化提升的戰略，做的時候我們是分塊的。
我們提出了“智能運營管理”的概念，並且付諸行動，跟客戶聯係起來，我們進行了係統研發，使客戶參與到我們產品概念的研發中，使我們的產品研發更加貼近市場、更加滿足客戶的需求。
與此同時，國內同行業的其他一些骨幹企業在智能化、數字化方麵也做了很多嚐試，取得了不少經驗。主要像混凝土泵車智能臂架技術發展很快。
四、徐工的行動
我們盡管起步不算太晚，但是我們的基礎太薄弱，在現在和未來的情況下，徐工有新的行動計劃。我們認定了數字化、智能化、綠色化是工程機械發展的方向，我們提出轉型升級，背後最主要的還是自主創新能力的提升。這個自主創新現有的條件、基礎比較薄弱。
徐工做了總體規劃，分成四個層麵，在頂層是信息化應用和管理，這個主要麵向市場。我們的機器做出來是為客戶服務、為市場服務，在這個層麵上主要是集成應用，這方麵我們已經做了很多嚐試。它的背後支撐是通過網絡傳輸層，這個是利用社會資源做的。工作的重心是放在下麵兩層，一是車載控製係統層以及執行和感知層。車載控製係統的軟件、硬件需要有我們的自主知識產權。再往下的是執行和感知層，傳感器是感知層的難點，光有傳感器還不行，還要有執行元件，發動機、變速箱、橋這些元件沒有跟自動化控製相匹配的，光有那些控製係統，通道都打通，執行的時候關鍵問題發生了，就動不了，真正的難點還是在下麵兩層，最難的是最底層的。
徐工在規劃這個路徑的時候，把工作的重心放在下層，這也是我們行業倡導的基礎零部件，基礎零部件要求高一點、稍微高端一點的我們都要進口，在初級階段也無可非議。但是要作為真正的製造強國，作為在競爭市場上有持續競爭力的大型公司，當然也可以通過戰略聯盟去處理，但是別忘了，怎麽去分享？說到國際環境，就釣魚島問題，日本拉著美國支持，我們也拉美國支持嗎？怎麽拉？國際市場也是這樣的，它的零部件本身就是卡特彼勒的戰略供應商，我們怎麽再拉？這個事情可能嗎？名義上可能做到，但是真正形成競爭力的產品，還得靠我們自己。
在信息化整體提升中，我們首先著手的還是全球協同研發平台，因為要開放一個創新的平台，隨著在美國和歐洲研發中心的建設，還有係統研發的支撐，要有一個數字化的支撐係統，把這個平台再進一步搭建起來，這個投資也是巨大的。
我們的工作重心就是在感知層和執行層，徐工旗下有一個專業化的公司做，在傳感器、與控製係統相關的零部件已經有一個產業化的雛形。最大的難點還是在執行層。徐工在零部件方麵有一定的基礎，但是麵還比較窄。動力是我們的一大難點，要真正按照綠色化、智能化以及整個社會的要求，對於我們來說難度是巨大的，還需要社會聯動，但是其他的東西，徐工必須要有一些作為。
通過具體的工作，我們在總體規劃的指引下，能夠沉下心來實打實地把它往前推，不是停留在十幾年前搞“863”那樣搞搞概念。
在智能化集成技術方麵，我們希望趕超國際核心的水平，控製係統的布局我們基本上有個雛形，從傳感器到控製器到相關的一整套軟件、硬件都有。
