向文波：高調的三一代言人 每天刷微博

如果要評選企業最佳新聞發言人，三一集團黨委書記、三一重工[微博](7.73,-0.21,-2.64%)總裁向文波可以稱得上最具實力的候選人。有人驚訝於“日理萬機”的公司總裁竟然還有精力每天堅持刷微博，向文波對此無奈地表示，這是職責所需。

鄉音濃重、個性直爽的向文波認為自己其實是“被高調”了。作為三一集團的新聞發言人，在曆經了“徐工收購門”“間諜門”“行賄門”“搬遷門”等等交織著口水、謠言、陰謀、創傷的輿論和商戰事件後，向文波更是欲低調而不得。

但現在，向文波要麵對的，不止商戰紛爭，還有宏觀經濟和行業的變化，以及公司自我升級的需要。閃光燈下的向文波，此刻壓力倍增。

人物故事

捧紅三一

向文波不會用電腦打字，但卻熱衷於博客、微博這類新興媒介。他用自己的方式一手捧紅了三一，但作為“明星”的煩惱也隨之而來。

三一重工[微博]董事長、三一集團的掌門人梁穩根是出名的“隱士”。如果不是向文波，出身草莽的三一集團不會如此迅速地贏得公眾關注。

那是2006年6月，美國私募基金凱雷擬收購當時國內工程機械老大哥徐工機械(8.86,-0.05,-0.56%)。向文波連發近40篇博文，對本來已板上釘釘的收購“發難”，質疑國有資產賤賣和外資對行業排頭企業采取“斬首”行動。隨後，商務部還就這筆收購舉行了聽證會——這是中國首次因企業收購舉行的聽證會。最後，收購告吹。

鮮為人知的是，向文波不會用電腦打字，他的長篇博客都是先寫在紙上，再讓秘書敲到電腦上。不過，“技術問題”並不妨礙向文波的認真與熱情。

手機微博的出現幫了向文波“電腦盲”一個大忙，他可以直接用智能機的手寫功能發微博。2012年下半年到今年，向文波的微博對三一集團告奧巴馬這一“瘋狂”舉動起到了巨大的傳播作用。

擅長利用這些新興媒介自我宣傳的向文波，就這樣將三一推到了媒體的聚光燈下。但種種煩惱也隨之而來。

2012年底，三一重工宣布將總部遷至北京的“搬遷門”事件牽扯出了三一與同城競爭對手的“新仇舊恨”，三一再次陷入輿論漩渦不可自拔。向文波感慨：“三一已成為明星，但它沒做好成為明星的準備，不知道怎麽在公眾麵前擺pose，沒有麵對媒體的經驗。我們以前隻是搞企業、搞產品、搞質量。”

造富運動

向文波的“二次創業”，成為了三一的一場造富運動。當然，富起來的不僅是三一，三一的高管群也頻頻現身各類財富榜單。

三一集團前身漣源茅塘焊接材料工廠在1989年成立時，向文波並沒有正式加盟。不過，他和梁穩根在上世紀80年代就認識了，因為都在同一家國有機械廠工作。向文波透露心跡道：“毫無疑問，董事長梁穩根是對我影響最大的人。沒有他我也不會到三一來。我們是靠一種共同的理想和愛好相識相知的。”

1992年，向文波以職業經理人的身份進入三一集團。彼時，三一已是當地最大的民營企業。不過，向文波經過一年多的市場調研，提出了“二次創業”的想法，即“雙進戰略”(進入中心城市、進入大行業)，公司逐漸遷至湖南長沙，進軍工程機械行業，逐漸退出焊接行業。

1993年，三一就將拖泵作為進軍工程機械領域的突破點。當時，外資品牌占據著國內95%以上的市場份額。向文波自豪地告訴記者，現在，在三一引領下，國產混凝土機械全麵取代進口，其中三一的泵車在國內的市場占有率超過50%，產銷量全球第一。諸如此類的優秀戰績，讓同行刮目相看。

向文波提議開啟的“二次創業”，讓三一迅速積累了財富，奠定了江湖地位。

2012年，三一成為中國民營企業500強第十名，營業收入超800億元，總資產1103.6億元。根據福布斯2012年中國富豪榜，三一集團四位創始人進入了前400名，梁穩根以371.7億的身家位居第6位，唐修國、毛中吾、袁金華分別以55.4億、50.7億和29.9億位於141、163和393位。

並購軍師

除了內在的戰略調整，向文波在帶領三一出海的道路上也扮演著並購軍師的關鍵角色。在他看來，企業做大，最主要的擴張方式就是並購。

“等了那麽多年，沒想到第一筆收購就是老前輩。”盡管已經過去了一年多，回顧2012年初對“大象”——德國普茨邁斯特公司的收購，向文波依然無法掩飾內心的激動。

創建於1958年的普茨邁斯特，是全球混凝土機械第一品牌，其混凝土泵車市場占有率長期位於世界首位。

三一收購“大象”的價格為3.24億歐元，“大象”還有1.65億歐元左右的負債。“實在是太值了!”向文波說，“三一的底線是即使是200億元人民幣，我們也要拿下普茨邁斯特，該筆收購能使公司的國際化進程縮短5到10年”。

向文波回憶，簽約的過程充滿曲折。“當時梁總問我有沒有必要做盡職調查，我回答說就別搞了，如果以後有多大的損失，由我個人來賠償，但這是不可能發生的事情。在這個交易裏，速度最重要。”

向文波認為，企業規模擴大後，主要的擴張方式就是並購，並購可以說是最低成本的對市場整合的方式。他介紹，三一自2002年起實現產品出口及海外建廠，如今又擁有了國際化並購的經驗，這成為三一第三次創業的重要方式之一。

記者觀察

透過向文波看三一

作為中國最大的民營企業之一，三一集團所處的生存和發展環境對民企而言極富代表性。主要體現在，一是白手起家、“橫衝直撞”;二是與國企外企共舞，爭議不斷。

現在，三一麵臨的挑戰是交叉、疊加的。透過向文波，可以看到三一管理層的心跡。

和許多民營企業一樣，三一並不是“不差錢”，但由於2011年三一重工H股上市流產，在如今的投資環境下，其上市募資的窗口暫時關停了。向文波說，2011年4月被曝出的“行賄門”事件，引起中央高度重視，國家機關徹查後發現事件子虛烏有，但當年8月末三一重工重啟H股IPO時黃金窗口期已過，計劃被迫取消。他憤慨，若融資成功，每年即可省財務費用至少15億元。

與此同時，曾經高速發展的工程機械行業整體業績出現明顯回落，這或將使三一要再過一段“緊日子”。據了解，2007年金融危機爆發後，向文波提出了九字戰略，即“一升二緊三降六加強”——提升產品質量;緊縮開支，緊縮投資;降低產品成本，降低存貨，降低應收賬款;加強管理，加強與銀企和稅企及重點客戶的關係，加強人才引進和員工培訓，加強產品研發，加強國際市場特別是新興市場的開拓，加強對風險和機會的關注——這使得三一在金融危機時期繼續奔跑，不過，國家四萬億投資的作用不可忽視。

如今投資紅利已經消失，而競爭膠著的工程機械行業真實地存在惡性競爭的情況，各種外人看不明白的“羅生門”使這個行業變得越來越不單純。

如前所述，三一所麵臨的挑戰也是許多中國民營企業真實的境遇。向文波說，公司2004年將管理層的早餐會傳統變成製度，其中每周二的早餐會由梁穩根親自主持，集團全球各部門主管參加，十幾塊大屏幕顯示著昨天公司的經營狀況，大家邊吃邊看邊聽。“十年如一日就是為了把企業辦好。”

我們不妨從曆史發展的維度觀察，三一能否如他的管理者所說的那樣，創造民營企業的奇跡。

人物對話

向文波：受冤枉怎能保持平靜

作為三一的新聞發言人，自稱“被高調”的向文波無奈地表示，自己敢想敢說的風格完全是職業需要。談及與競爭對手之間的紛爭，他直言，受冤枉的時候，怎麽可能保持平靜?

關於企業風格

三一是以國家利益為重

問：外界評價三一的風格是橫衝直撞，不按常理出牌，你覺得這是正麵的評價還是負麵的評價?

答：三一給外界這種印象是有原因的。為何徐工事件我們去討論，為何奧巴馬的官司我們要去打，這裏麵都貫穿一個邏輯，我們存在的價值不是個人的財富和個人的成就，而是國家和民族的利益。