有這樣一隊人，當別人都已經進入夢鄉的時候，他們仍然堅守在崗位上；有這樣一隊人，他們屬於一個企業，但卻代表另一個群體發出“異樣”的聲音；有這樣一隊人，既要是能夠迎難而上的衝鋒隊，更要是春風化雨般仔細的保姆員。每個企業都有這麽一群人，他們共同的名字叫服務人員。
一貫至多與“3•15”打擦邊球的汽車企業，今年徹底杠上“3•15”。大眾、江淮等諸多品牌車企接連曝光後，不少人開始懷疑伴隨自己出行的“夥伴”。尤其對於將汽車當作賺錢工具的商用車用戶來說，選擇一款品質過硬、服務到位的產品顯得更加重要。對幾十位車主和駕駛員的隨機調查結果則證實，相比不切實際地去期待一款“完美”的產品，他們更希望能夠得到及時有效的服務。
隨著中國商用車保有量的不斷增長，價值鏈的重心已從前端製造向後端服務遷移，更有企業提出“得服務者得天下”。但“服務”二字說來輕巧，實踐起來重若泰山，即便對於那些在業內以“服務”著稱的企業而言，也時刻感到肩頭擔子沉重，機會與挑戰並舉。
作為目前國內唯一的獨立發動機供應商，玉柴廣泛的產品線和繁多的客戶群，配套領域涵蓋汽車、工程領域、船舶、通用機械、農業機械、發電機組等，讓所有人滿意幾乎是“不可能完成的任務”。然而，玉柴現象的解讀從來就離不開“服務”二字。經過多年積累與沉澱，玉柴已經形成了一套嚴謹的製度，以確保服務口碑不是風中沙、泥中塔，能在一代又一代玉柴人手中薪火傳承下去。
拒絕服務 零容忍
“在公司內部我們是客戶利益的代表方，不可避免的時常會在溝通中感到矛盾點的存在。”廣西玉柴機器股份有限公司（以下簡稱玉柴）客戶服務中心常務副主任周惠雄表示，“然而我們相信，所有來自用戶的投訴都是源於對企業的愛護，這使我們能夠及時發現不足，更好地改進產品。”
“召回、三包管理製度的相繼出台，給企業帶來了壓力，提出了更高要求。”周惠雄說。目前玉柴已經成立了專門負責召回、三包事宜的機構，並由質量部負責起草了相應政策，旨在將那些不可避免的小毛病“扼殺”在萌芽階段。
在玉柴，有三條服務準則耳熟能詳：首先盡責製，不問責任，首先服務；首問負責製，誰受理，誰落實；維修負責製，誰服務，誰跟蹤。“對那些拒絕服務的現象，我們采取零容忍態度，一旦發現，服務站在考核中可能會麵臨降級甚至撤站的處罰。”
更重要的是，玉柴始終對用戶投訴保持高度關注，一旦接到涉及產品質量的投訴，就會由客戶服務中心發起“警報”，從公司層麵組織資源投入改進。“我們擁有比較大的授權，以便專業、快速地應對客戶提出的質疑。”
或許將客戶服務中心比作聯結玉柴與客戶的“大腦”之一並不過分。通常其接收到來自客戶的服務呼叫後，會迅速將症狀登入電腦，稍複雜的問題將直接反饋到質量部，內部“確診”後拉響警報，一般會在半個月內由技術部配合完成相關試驗，1個月內解決問題。在整個投訴處理過程中，客戶服務中心將暫時成為公司內部的一個“核心”，推動包括質量、技術、開發、生產等部門在內的資源共同攻關。“在問題查清楚之前，玉柴有過渡期的處理方案。服務人員不僅會對客戶進行情緒上的安撫，而且玉柴將承擔客戶在等待期間由產品問題所引致的相關損失。”周惠雄說，“我們的態度就是，從不懷疑客戶。”2011年開始，客戶的每一個投訴，都100%閉環處理。
為了使服務反饋渠道更加暢通，近兩年玉柴開始采取短信方式與客戶直接互動。“以前僅在服務手冊上標明服務熱線，一方麵用戶很難關注到，另一方麵遇到服務站不能解決的問題時也不會想到打電話直接與廠家聯係，通過向每一位購機的用戶發送短信，告知服務熱線，我們正試圖與用戶建立起麵對麵的溝通平台。”
強化效率 上製度
態度和決心是一方麵，效率則是價值真正所在。在玉柴內部，服務客戶沒有拖延，“即便是重大故障，也被要求在3個月內閉環，而且所有的方案以售後部門的最終驗證為準”。也就是說，玉柴提出的解決方案必須在得到客戶肯定的回複後，一單投訴才算真正完結。
高效的運作需要成熟的係統保障。服務效率的提升有賴於兩方麵，一是，提升產品品質帶來的服務負荷的減輕；二是，提高服務能力以實現更“專業”的客戶對接。
為了使每一顆“螺絲釘”都能在實戰中發揮出最大的戰鬥力，玉柴首先從管理層著手，嚴格控製生產一致性，——2013年要求所有各線分管領導簽署責任狀，不僅將每位負責人40%的工資收入與本部門的年度質量考核業績掛鉤，而且要求個人上繳一筆數額不小的“質量保證金”。對比前幾年掛鉤工資的30%，今年10%的漲幅進一步彰顯了玉柴在提升質量方麵驚人的決心和毅力。
麵對今年7月1日即將實施的國四環保標準，玉柴將對國四發動機服務能力的培訓做在了前頭。作為2013年的玉柴發展專題“專項突破，國四國五搶先”的重要構成部分，這部分工作將由玉柴總經理吳其偉專項督辦。據悉，3月17日已經開始了第一輪國四培訓工作，“力求在7月份形成麵向全國的國四覆蓋能力”，屆時玉柴將擁有999家國四服務站，領先業內同行。
玉柴旗下的3000餘家服務站，同樣按照精益理念進行了專業化的細分，不僅按照核心站、一級、二級、三級站等開展分層管理，采取不同政策，並且根據配套領域的不同實施差異化管理。“玉柴的細分工作不局限在業務領域，更是管理上的。”周惠雄表示，“服務光有態度不行，還得拿出解決方案。我們對用戶的服務承諾絕不折扣。”
無論是公司本部、各地辦事處還是服務站，玉柴的服務熱線24小時開通，並要求12小時必須到位服務，一旦超時，按30元/小時賠償客戶，配件到位時間不超過24小時，等等。玉柴本部也會不定期致電旗下服務站，抽查“測驗”服務水平，測試結果將作為考核依據。這些鋼鐵一般的“紀律”使玉柴各條戰線上的服務人員絲毫不敢鬆懈，也使玉柴人養成了“主動”服務客戶的習慣。
在9年的職業生涯中，周惠雄曾經遇到過許多難以理解和接受的個案。“商用車行業服務麵對的環境並不理想，尤其是麵向終端用戶的服務工作難度大，對用戶的操作過程缺乏監控規範，很難界定責任的範圍，這更要求企業能夠設身處地地站在用戶的立場去考慮問題。”
這種與客戶魚水一體的交融感或許源自玉柴深層次的危機感。“玉柴沒有先天性的訂單，我們必須重視每一個客戶的需求，要盡可能去拓展每一個可能的市場。”玉柴總經理吳其偉說。可以毫不誇張地說，服務這扇窗口，讓更多的人靠近玉柴，信賴玉柴。2012年，玉柴再次逆勢增長，市場占有率提升3%，銷量比行業第二高出11萬~12萬台，用業績為服務口碑加上了階段性的完美注腳。
