三一重工一夜之間成了一家有爭議的企業，甚至在一年前，這家頭戴“中國首富”的民營企業還和華為、海爾這些被稱為“中國之光”的公司一樣接受著公眾的仰望，任何對它的質疑都會被歸類於商業邏輯上的無知。
連三一總裁向文波自己都沒搞清楚到底發生了什麽，同樣的事情卻有了截然相反的解讀。他頗為得意的內部培訓機製卻直接引發了裁員一說，三一瞬間成了“血汗工廠”；而不管是“狼性”也好，“鐵血”也罷，今年頻頻爆出的和中聯重科的各種商業恩怨，已經足以讓媒體給三一扣上“踐踏商業規則”的帽子。“實幹”和“低調”如今之於三一，已經不再是好的標簽，至少在這個節點上。
我們亟需重新審視像三一這樣的企業。得益於中國近十年來特有的發展模式，三一非常“野蠻”且聰明地讓自己達到了這樣一個量級。你有一切理由去質疑這種高速度成長下所存在的隱患，但不可否認的是，三一的確契合了這段經濟發展周期裏所有必備的商業要素。即便有些可能不那麽高雅，但商業本就應該是這樣的現實。
一個可能不太恰當的比喻，三一有著成人般的軀體，卻沒有同樣等級的心智。尤其是麵臨國家經濟結構調整的當口，三一又有著很強的意願把中國市場的奇跡複製到全世界去，在這麽一個看上去不那麽熟悉的商業規則下，三一所隱含的問題勢必一個個暴露出來，也許不足以致命，但誰都明白水滴石穿的道理。
而在三一內部，不同等級的管理者都開始有意識地去反思走過的這條路，而且越來越敢於直麵內部的問題，這是非常明顯的變化。如果說三一此前的神秘感來自於這個“封閉的王國”，創始人的個人意誌幾乎淩駕於所謂的管理價值，那麽從現在起，三一需要變成一個現代化的組織，讓管理和技術成為真正的驅動力。
三一依然是最有機會在全球的商業世界裏發出中國聲音的企業之一，但同時也有現實的問題擺在眼前：如何去適應一個相對緩慢的節奏。如果很難用發展速度去抵消一切矛盾時，那麽三一同樣將麵臨著一次結構調整，如同當下的中國經濟。
從這個角度講，三一現在所經曆的一切都是合理且必要的，這就是成長的代價。
訪談
經濟觀察報：製造行業的情況並不好，它看上去正在趨於一個微利時代。
向文波：這是錯誤的。中國經濟現在的確處於一個很關鍵的調控期，但千萬不要把這種短暫的情況看成是中國經濟的未來。你看卡特彼勒(世界最大的工程機械生產廠家之一)已經存在一百年了，它還一直在高速增長，它同樣經曆過上世紀30年代的經濟蕭條。這不是世界末日，你看中國挖掘機市場去年是10萬多台的銷量，占全球的1/3，上哪兒去找這麽一個市場？隻是說相對最高峰期回落了。
經濟觀察報：從管理學的角度來講，快速增長本身對於企業就是非常大的危機，尤其對於三一這種量級的公司，你如何看待三一之前的發展路徑？
向文波：其實三一重工高速發展了16年，我們在民營企業做到世界第六，過去10年的平均增長都是超過50%，這是一個概念。但這樣的速度我們已經持續了16年，我認為我們還是可以承受的。過高的速度，你講得很對，確實存在風險。員工的素質問題、管理的基礎組織機構的急劇變化所帶來的組織紊亂，這都是要麵臨的挑戰，過快的增長確實對企業的長遠發展不那麽有利。
這是要防止的，但是這個防止的辦法有很多。一個(方法)是通過更多的勞動和付出，來彌補速度帶來的一些問題。本來隻需要幹一天，現在變成幹兩天，你看我沒日沒夜地在幹，早晨7點就要起來開早會。當然如果增速隻是保持 20%到30%，那麽我們可能更休閑一些。
經濟觀察報：上一次“裁員風波”時去參觀過沈陽的工廠，一個很直觀的感受就是三一現在是一個非常缺乏管理意識的公司。有很多日常的培訓，諸如豐田的管理方法之類的，但基層員工好像對這種方式並不那麽敏感，甚至會覺得是一種負擔。
向文波：你說對了，就像小孩讀書一樣，沒有小孩願意讀書的，但是你必須強迫他，如果說都想幹自己願意幹的事情，那這個世界就不是這個樣子了。在一個組織裏，你必須強製性地去接受這個文化。盡管他有可能不願意，但是你的努力多少是會有成效的。比如說精益生產方式可能他們不感興趣，但是我不斷地跟他們講，潛移默化的，總會產生作用。讓所有的這些都變成員工自覺的行為這是我們的理想，那是管理大師們書本上寫的東西，但是要真正做到這點是很困難的。
另外，我們也不要這樣看待這個問題。對於企業文化的認同度從頂層到基層是衰減的，並不是每個基層員工都全部認同這個文化，而恰好文化的作用，是越往上越管用的，到了基層其實用處並不大。比如說“品質改變世界”，如果把它變成整個公司的決策層的指導原則，那就十分有價值。對於大部分的普通員工來說，你隻要認同基本的就可以。可能很多人的商業規則就是工資，根本就不是什麽文化，所以你待遇好、工資高我就認同，根本就不用講什麽“品質改變世界”，這都有可能。所以，我做不到讓每一個員工都接受所有的商業思想。
經濟觀察報：看起來三一的發展路徑跟中國近幾年的發展路徑比較類似，而時下對中國經濟發展模式的探討從沒有間斷過，也有很多聲音是在說中國這種發展模式的不可持續性。
向文波：大家都說三一碰上了所謂的“中國機遇”，但哪家公司不是這樣呢？這就是中國經濟發展的使命了，但是像三一這樣的企業，利用中國機會發展起來了，當有一天中國的市場太小了，我們就要像卡特彼勒那樣去參與全球競爭，這就是可持續。
大家可千萬不要想這個東西搞完了(指中國機會的衰減)以後怎麽辦，世界變了，經濟增長的動力和方式就會變，我們總不能為了將來100年以後還有工程幹，現在就不搞基礎建設，控製發展速度吧？這個思維是錯誤的。
經濟觀察報：其實剛才你談到很多問題，包括員工的內部培訓所引起的一些誤解，在大部分的情況下，三一都是第一次麵對，而且明顯缺乏一個解決問題的流程。
向文波：不能說三一是沒有問題的企業，三一這麽快速擴張，各級人員的素質也參差不齊。要求所有的管理人員都那麽稱職，實際上是做不到的。
因此，在整個執行過程中，可能有各方麵的問題。比如和員工的溝通，這麽多的事業部，有的人力資源部管理水平能力高，有的水平低，有的方法簡單，有的方法粗暴，我從來不否認這些問題的存在。
經濟觀察報：那如何有效地去解決呢？
向文波：這是一個過程，這種管理能力的培養會是一個長期的過程，而且這個過程中你必須付出代價，總是會有新的問題出現。一個問題都沒有、人都非常優秀、都能勝任本職崗位——這對於一個快速成長的企業來講是不可能的。我們之前都在提“每年再造一個三一”，組織體量已經那麽大，怎麽可能沒有這些問題。所以，我隻能抓住主流發展和成長，其他問題隻要不致命就OK了。
經濟觀察報：你現在可以看到的短板是什麽？
向文波：所謂的短板和優勢都是比較來的，其實就三一而言，我覺得我們各方麵在行業裏麵都還是有優勢的。當然一些方麵的差距也的確存在，比如說我們研發投入很大，但是回報不如預期。我們有一萬人的研發隊伍，我們其實應該能比現在做得更好。再比如說對待員工的方式，我們本以為做得足夠好，但還有員工不滿意，這也引發了那麽多的關於裁員的負麵消息。我們也在找原因，可能是媒體關係管理得不好，也有可能是內部員工管理的方式不好。
經濟觀察報：你也提到過，三一正麵臨一個重要的轉折點，就是由原來的內生式的增長轉變成內生和海外並購並駕齊驅的戰略。
向文波：此前(在收購德國大象之前)我們並沒有做過並購，甚至碰都不碰，一方麵不想去惹什麽“鑽國家製度空子”此類的麻煩，另外也有企業發展規模的問題。我們是從零開始的，那個時候一沒錢，二沒品牌號召力。但現在三一的情況已經發生變化了，這個時候的並購不是說你想不想做的事情，而是必須去做的事情。不並購大象就會影響行業競爭的地位，甚至危及到三一的生存。將來企業規模大了以後，主要的擴張方式就是並購，並購可以說是最低成本的對市場整合的方式。如果這個時候你再靠真刀真槍地把別人幹掉，那會殺敵一千自傷八百，代價很高。
經濟觀察報：那如何去控製海外擴張的節奏？
向文波：三一看起來已經很龐大，但我個人覺得還不大，因為我們在全球現在也隻是排在第六。在中國，我們要保持絕對的領先地位，所以競爭的應該是國際市場。但又不是在歐美，而是在發展中國家，也就是在“第三戰場”。歐美有自己的工程機械產業，我們去打他是非常困難的。所以，主要的戰場是那些工程機械產業不發達的發展中國家。
