2012年10月30日-31日，2012全球CEO發展大會在上海國際會議中心舉行。中聯重科董事長詹純新受邀出席會議，並分享了中聯重科國際化的成功經驗，他認為目前的中國企業“走出去容易，走進去難。”他指出“很多中國企業都有一種急於當老大的心理，麵對金融危機帶來的很多超底的機會和誘惑，在資金、心理、行動等方麵都表現出了迫切和強勢的一麵，急於走出去，急於做大規模。收購以後才發現，在戰略的布局上，在文化的融合上，在市場的協同上，在技術的對接上等等，很多問題都沒有考慮周全，所有的問題都變成了走進去的障礙。”
以下為演講內容
下午好！非常榮幸參加今天的大會，與各位交流探討中國企業國際並購的思考和實踐。
作為新興經濟體企業的一員，我們看到，在跨國公司的全球棋局中，中國的戰略地位正不斷被重新思考和定位;而廣闊的海外市場，也正成為中國企業國際化戰略的高地。相當多的企業，可以憑借一次聰明的決策，抓住一個偶然的機會，做成一筆合算的國際買賣。這當然可以算是“走出去”了，但真正的國際化不僅僅是要“走出去”，更重要的是要“走進去”。足夠多的事實表明，企業走出去易，走進去難。
走進去難，絕不是個別的現象，而是普遍的存在。問題在哪裏？我認為主要可以歸納為三種：
第一，身處全新的環境，卻以慣性的思維行事。中國企業走出國門，脫離了土生土長的環境，但依然擺脫不了思維的慣性。慣性的思維決定慣性的行為，麵對一個全新的人文環境時，還在用中國式的思維去做國際化的事。不能深入理解、融入當地的政治、法律和文化，被當成是“外來物種”，水土不服，遭受排斥，甚至引來訴訟。
第二，實的股權交易，虛的文化融合。企業為跨國收購付出了真金白銀，並購雙方在股權上形成了隸屬關係，但在文化上難以真正融合。資本跨越了國界，但文化填不平企業間的鴻溝；股權實現了組合，但人心沒有融合；一個企業，兩種文化。
第三，強勢的收購，弱勢的整合。很多中國企業都有一種急於當老大的心理，麵對金融危機帶來很多抄底的機會和誘惑，在資金、心理、行動等方麵，都表現了迫切和強勢的一麵，急於走出去，急於做大規模。收購之後才發現，在戰略的布局上、在文化的融合上、在市場的協同上、在技術的對接上等等，很多問題都沒有考慮周全。所有的問題都變成了走進去的障礙，又無力拿出解決方案，形成“收得了皮，收不了核”的狀況。原來心急想吃下的熱豆腐，變成了一塊掉到地上的豆腐，拿起來拍不得，也打不得。
這些問題的出現，證明中國企業的國際並購仍處於一個初始階段。需要在走進去方麵不斷修煉。
中聯重科是一家專注於工程機械裝備研發製造的企業，年銷售收入接近千億人民幣。2008年金融危機前，我們收購了世界第三大混凝土機械製造商意大利CIFA公司，並成功進行了整合，形成了協同。CIFA今年上半年利潤是金融危機前2007年全年利潤的2倍；另外，我們還在全球進行了技術買斷性的投資、與核心技術合作商建立了合資公司，在20多個國家設立了25個自己的獨資或合資公司。
我們認為，國際並購的確是中國企業走出去的機遇，但要避免出現以上的問題，真正地走進去，還要靠企業的融入和整合能力。結合自身的思考和實踐，我們把“低姿態、硬規則、齊共舞”稱之為國際並購的三要素。
低姿態，意味著企業走出國門，要有包容、共享、負責的姿態，要有一種放低自己、成就他人的胸懷。低姿態，其實就是中國企業融入國際應有的姿態。
所謂包容，就是尊重、理解和主動適應。中西方文化存在很大的差異，這種差異會成為國際並購的重大障礙。消除障礙最需要的是包容。想讓別人理解，首先去理解別人；想要達成共識，首先去換位思考。隻有跳出固有的思維，海涵他人，才能彌合東西方文化差異。
所謂共享，就是坦誠開放，合作共贏。國際化不是經濟殖民，不是文化殖民，不是誰買下誰、誰征服誰，而是要在共同的願景下，建立共同的利益體，實現共同發展。並購雙方共享願景，才會目標一致；共享利益，才會人心凝聚;共享文化，才會思想融合。
所謂責任，就是在國際並購中承擔應盡的責任，在當地做一個好的企業公民。
當我們真正進入一個完全不同的人文環境之中，不可避免地會遇到阻力。這其實是源自人性的，因為對未來的不確定，自然會產生一種抵觸。但隻要能放低姿態，換位思考，感同身受地溝通處理，就能拉近距離，化差異為融合。
硬規則，意味著要遵守市場的準則，遵從企業管理的規矩。
2000多年前，中國的思想家孟子就講過，“不以規矩，不能成方圓”。對於被並購企業的管理，信任包容是前提，規則是底線和保障。要入模，就要做到約法三章，公開透明，令行禁止。讓員工敬畏和遵從規則，這也是現代市場經濟的契約精神。
在對CIFA公司的管理方麵，我們將其納入同一個管理體係，用同一種標準，形成統一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。雖然中聯重科至今沒有對CIFA派駐中方員工，但CIFA公司的CEO已是並購後的第三任，不適應企業發展、不利於資源整合的人，必須調整。管理製度的硬性約束力，強化著中國總部的管控力。
如果說低姿態是柔，硬規則就是剛，剛柔相濟，才能讓跨國管理變得簡約有序，收放自如。
齊共舞，意味著並購完成後，雙方已經登上了同一條船，身處同一個舞台，要定好角色，定好流程，各就各位，各施所長。
共舞是收購之後的整合行為，更是持續的行為。隻有雙方舞步協調，節奏統一，相互協同，才能不斷地演繹出連台的好戲。
戰略上的統一，才能共舞；管理上的一體化，才能共舞；技術上的協同，才能共舞；市場上渠道共享，才能共舞；文化上的和諧，才能共舞。
中聯重科收購CIFA已經有4年。我們在實踐中摸索出的國際並購三要素，“低姿態、硬規則、齊共舞”，讓走出去的中聯重科，走進去了。
如果從曆史的角度去考察，中國大規模的商業國際化，可以追溯到盛唐時期。近代以來，在世界各地形成的眾多的“唐人街”，幾乎成為古老中國在世界各地的縮影。而新世紀中國企業的國際化，已經具有了與唐人街完全不同的含義。現代的中國企業，正在融入多極、多元、多彩的全球主流產業生態。他們將與世界和諧共舞，為全球經濟發展增添一份動力和色彩。
