小鬆集團(KOMATSU)成立於1921年，是全球最大的工程機械及礦山機械製造企業之一，在全球經濟形勢風雲變幻中，一直屹立不倒。
“隻有通過在自己擅長的領域深耕細作並以此磨礪出自己的個性，才能使企業具有讓競爭對手難以複製且僅屬於自己的競爭力。”株式會社小鬆製作所會長、日本經濟團體聯合會副會長，也就是《小鬆模式(全球化經濟下企業成功之道)》的作者阪根正弘在該書的前言中如是說。
工程機械又稱建設機械，顧名思義，就是用來開展建設的機械。既有長著巨大臂膀的液壓挖掘機，也有在給履帶拖拉機的前麵裝上推土鏟而形成的推土機等。工程機械行業是堪稱時代風向標的“經濟整體的先行指標行業”，但凡工程機械暢銷的地方，緊隨其後的必將是一個經濟飛速發展的浪潮。
在進入21世紀之後的頭10年裏，小鬆集團經曆了兩次危機的洗禮，不僅沒有倒下，反而越變越強，在經營水平和利潤率上遠超世界主要競爭對手。它清晰地認識到“以高速增長作為前提的時代已經結束”，並且從容麵對全球經濟形勢的重重危機，這些對於在樂觀大形勢中一衝30年的中國企業來說，小鬆模式恐怕更加具有借鑒意義。
“改革伴隨著痛苦，但實施改革正是領導者不可推卸的責任。”該書作者認為，無論是企業還是國家的財政再建，要想對一個組織的收益體製進行改善，最容易陷入的一個誤區就是，為追求容易取得立竿見影效果而對“變動費用的削減”，然而此舉實質上是將負擔轉嫁給了生產一線或外部。與其采取這種損人不利己的做法，倒不如果斷地對組織進行徹底的改革。而此時最應該做的，就是對有損企業活力的“固定費用”進行改革。
除了在這個全球化的經濟環境下企業應該如何轉變經營方式，實現有效改革之外，本書還從世界工程機械市場的變化講起，全景式展現了高速增長中的中國市場，敘述了小鬆集團如何應對21世紀第一個十年裏所經曆的“兩次危機”，並以作者的自身經曆闡明了戰略層次上“磨礪強項”和“改革弱項”的必要性。最後，作者從企業經營實踐擴展到國家治理層麵，指出了領導力對於國家治理的重要意義。
從內容上看，本書當屬一種實踐性的企業經營論，但換一種角度看，也可以作為一本有關領導力的書來讀，對領導就如何在不斷磨礪企業強項的過程中，實現“一代更比一代強”的企業宏願，給出了全麵而深刻的建議。
精彩選讀
與削減固定費用有關的另一項改革，就是設法提高間接部門的勞動生產率，這也是我在擔任社長期間著力推進的一項重點工作。
都說日本工廠具有出眾的勞動生產率，然而之所以能夠做到這一點，一個很重要的原因就在於，在日本的工廠裏，無論是對成果還是課題，都始終堅持以用數據說話的方式進行評價，並得出明確而客觀的結論。例如，通過每日平均的生產台數、不合格品數量等數字讓自己工作產出“可視化”。如果能夠做到將“到什麽時候為止、將完成哪些改善”這一類的目標以數據方式表現出來的話，必將大大有利於組織內成員對這些目標的共享。
然而，這些做法到了所謂“公司總部管理部門”往往就會變得寸步難行。首先，恐怕連“自己現在所做工作的產出是什麽”這一點都沒有幾個人真正弄明白，更不用指望將現狀、目標以數據方式進行表述的做法了。
