臨近年尾，挖掘機市場熱度不減。近期有兩個數字給我留下深刻印象，一是2018年中國挖掘機市場銷量已經創造曆史新高，而且有可能突破20萬台；二是收集數據顯示2019年主要挖掘機品牌銷量目標累積超過35萬台，遠超市場需求預測。這兩個十分刺激的數字均指向“銷售規模”，那麽，中國挖掘機市場為什麽仍在狂熱追求銷量規模？失去銷量規模對一個挖掘機品牌究竟意味著什麽？我們將在《精英觀察2007》公眾號陸續發表係列文章，與行業人士分享精英智匯團隊對挖掘機市場的思考，純屬觀點交流，請勿過度解讀。

一、規模製勝是現階段挖掘機市場競爭的底層邏輯

十年前，中國挖掘機市場銷量規模遠不及當下，盡管所有品牌都非常重視“市場占有率”，但競爭的焦點是品質和技術，而非銷量規模；大家遵循的是品質和利潤競爭原則，而非數量規模。當時，品牌競爭格局是典型的“金字塔”，從塔尖到塔基有五個層級，分別是歐美品牌、日係品牌、韓係品牌、國產品牌和國產雜牌，分別對應的是不同品質需求的用戶群體。由於用戶分層穩定和用戶規模增長較慢，品牌競爭格局在很長時間內幾乎沒有任何變化。

2008年金融危機之後，隨著中國宏觀經濟政策的積極調整，巨量新用戶的湧入打破了原來穩定的“棗核型”用戶分布形態，中低端用戶數量規模急劇膨脹，挖掘機用戶分布形態隨之變成“金字塔”。一方麵，龐大的中低端用戶數量為國產品牌提供了創造了絕佳的“晉級”機會；另一方麵，外資品牌固守傳統又為國產品牌留出了充裕的成長空間。這個時候，挖掘機市場的競爭邏輯已經悄然變化，“高性價比”掩護下的低質低價競爭，幫助國產品牌在銷量規模上快速突破，上演了一出“從量變到質變”的大戲。基於當時國產品牌普遍存在的品質和技術落後現象，外資品牌大多對國產品牌的判斷是“長不了”，沒有把國產品牌納入競爭視野範圍。在對銷量規模的狂熱追求中，以三一為代表的國產品牌並沒有崩潰，反而與用戶共同成長，“性價比+新用戶=銷量規模”，不斷實現對外資品牌的逆襲。精英智匯認為，挖掘機市場中外品牌競爭的反轉，關鍵就在於不少外資品牌對“銷量規模”的消極策略，隱藏在背後的實際上是對巨量新用戶影響力的戰略誤判。

事實上，當挖掘機市場在2012年進入低迷期之後，對“銷量規模”的戰略誤判再次出現在更多品牌（包括不少國產品牌）的決策中，而這一次誤判原因幾乎全部是債權，將債權與銷量對立起來，甚至完全犧牲銷量規模。

十年後的今天，我們在觀察那些市場領先品牌時發現，“規模製勝”仍舊是挖掘機市場競爭的底層邏輯，高銷量品牌的市場影響力在全方位提升，反而是一些曾經的高端品牌隨著銷量萎縮而逐漸落寞：

1從需求端來看

基建投資國策主導下的中國挖掘機市場仍維持龐大需求，客觀上為“銷量規模”創造了基礎條件；伴隨著市場發展，挖掘機用戶分布形態也開始逐漸向“棗核型”歸回，低端用戶開始向中端逐漸靠攏，用戶結構正在發生位移；任何一個品牌如果不能抓住數量規模最大的用戶群體，意味著發展空間有限。

2從供應端來看

國產品牌在產品品質上已經有長足進步，能夠滿足大部分用戶的需求，在產品品質上與外資品牌已經不存在明顯差距。在這種狀況下，“規模製勝”的競爭策略已經從過去相對單純的“價格競爭”升級為“價格+品質”雙輪驅動。以當今挖掘機市場最有影響力的兩大品牌——卡特彼勒和三一為例，二者都采取了全市場覆蓋策略，卡特彼勒沒有繼續固守所謂高端市場，反而主動向下覆蓋中端用戶；同樣，三一也在不斷拓寬產品線，積極向礦山等高端市場領域滲透。

3從規模影響來看

在產品高度同質化的市場環境下，隻有實現銷量規模才能支撐一個品牌的持續發展，銷量規模意味著在整個產業鏈中的話語權和定價權，單機利潤早已經讓位於規模效益。

二、預期明確的規模需求對所有挖掘機品牌都是難得機遇

盡管挖掘機行業在之前長達五年的市場低迷期曾經遭受重創，但是，殘酷的現實並沒有嚇退任何一個主流品牌。相反，隨著挖掘機市場強勢複蘇，諸多品牌都在積極推進重振計劃，三一挖機的巨大成功更是深深刺激了同行。

1“基建+環保”確定了未來兩三年挖掘機市場的大規模需求

在觀察明後年挖掘機市場需求變化趨勢時，精英智匯最關注三個因素：基建投資、設備更新和環保。

基建投資——近日，決定中國宏觀經濟政策走向的中央經濟工作會議剛剛結束，基建投資幾乎成為穩定宏觀經濟增速的唯一“馬車”，因此，可以肯定基建投資將給挖掘機帶來規模大且預期確定的市場需求，這是所有競爭參與品牌的難得機遇。

設備更新——市場存量設備已經進入大規模更新時期，每年更新需求在新機銷售中保持高比例，這一趨勢將持續。

環保——日益嚴厲的環保政策給市場存量設備帶來很大的壓力，火爆數年的二手挖機交易在今年遭遇最大降幅，原因就在於市場對即將到來的新排放標準的恐懼，這種情緒將很大程度疊加到設備更新需求中，加速設備更新。此外，各品牌主機廠也會加快處理舊排放標準的發動機庫存，避免損失。

2此輪周期是非一線品牌實現晉級的最佳機會，很可能也是最後機會

在一個高度成熟的市場，主要市場份額集中在極少數幾個品牌手中，其他品牌要想晉級隻有兩類機會，一是出現大規模市場需求，二是擁有有效替代現有產品的技術或產品。
從挖掘機市場發展現狀來看，品牌集中度還不夠高，加上產品同質化嚴重，當市場需求旺盛時，既是領先品牌利用規模優勢與競爭品牌進一步拉開距離的絕好機會，也是非一線品牌利用市場需求空間大實現晉級的絕好機會。

從產品替代來看，精英智匯認為，現階段唯一能看到的機會就是智能化產品。如同當年手機市場，智能手機全麵取代傳統功能手機，那是一個質的層麵的產品替代。就挖掘機市場現狀而言，智能化產品剛剛開始導入市場，無論是設備的智能化程度，還是用戶對智能化產品的認知，都還不夠。未來推動智能化產品取代傳統產品的一定是“人”，用戶對設備使用“去人化”的需求越來越強烈，無論是單機設備智能化作業，還是多機種多設備聯合施工的“互聯工地”。

三、10000台“及格線”將引導挖掘機品牌重新聚焦在價格競爭上

半年前，一個挖掘機代理商向我們袒露了自己的憂心忡忡，原因是所代理品牌銷量規模已經遠遠落後，這其實代表了很大一部分挖機代理商的真實心態。回到十年前，10000台銷量規模是幾乎所有品牌不敢想象的，而到2018年末，年銷量10000台以上的品牌至少有七家之多。隱約之間，挖掘機萬台俱樂部已經事實形成！如果再結合各品牌2019年銷量目標，“10000台”似乎成為挖掘機品牌競爭的“及格線”，這條線給非一線品牌及其代理商帶來的壓力可想而知。

1高銷量與高價格，猶如“魚與熊掌”不可兼得

卡特彼勒針對土方作業開發的GC係列是價格競爭策略的一個典型成功案例，在市場上大獲成功，迅速成為明星銷量產品。最近，山貓成為外資品牌在中國市場調整價格定位的最新案例，主要產品的銷售價格開始貼近國產品牌，希望借此獲得銷量突破。其實，卡特彼勒在小型挖機上更早嚐試了“價格換銷量”，可能給了山貓很好的啟發。不僅是高價格定位的外資品牌在調整價格策略，國產品牌也在做著同樣的事情。據了解，20T產品的成本普遍不到50萬元，與零售價格相比，還有足夠的調整空間。

2挖掘機市場尚未完成整合，而行業整合往往是從殘酷的價格戰開始的

記得某品牌領導曾經講過，挖掘機市場回暖時間太早了，引發同行不少非議。其實，這位領導並未說錯，市場低迷期正是行業整合的好機會，但挖掘機卻在即將進入行業整合時提前複蘇，淘汰賽被迫延時。就中國挖掘機市場而言，無論從哪個角度來看，品牌都太多，行業整合是必然的。如果再看看需求與產能之間的倍數差距，我們不難猜測，行業整合肯定是從價格戰開始，幾乎與並購無關。

3非一線品牌晉級捷徑，也是價格戰

萬台俱樂部已經將挖掘機品牌劃分為兩大陣營，被排除在俱樂部之外意味著“非主流”標簽，背後隱藏的是被淘汰的危機。麵對充滿期待的2019年，所有非一線品牌也都為自己製定了高銷量目標並進行資源匹配。最大的問題是，非一線品牌缺乏足夠的品牌影響力和用戶資源，最現實的選擇就是降低價格，用戶不會為缺少支撐點的品牌溢價支付金錢。從另一角度來看，為應對來自一線品牌的打壓，價格也許是唯一快捷有效的競爭策略。

綜上所述，精英智匯認為，在需求龐大且專業度不足的中國挖掘機市場，撇開銷量規模談品牌未來是不現實的。銷量規模給品牌帶來的是贏得未來的戰略主動，品牌金字塔將退出曆史舞台，未來隻有大眾品牌與小眾品牌之分，銷量規模是衡量標準。就挖掘機產品而言，我們並不看好小眾品牌的未來。(本文來自精英智匯 曾祥)