過去的兩年中，很多代理商見到我時最多的問候就是“你最輕鬆了”。浙江立洋是沃爾沃建築設備全國兩家沒有使用康複計劃的代理商之一，無欠款；我們在山推無欠款，在山重有少量欠款；這兩年公司代理的所有品牌和產品占有率都明顯回升；沒有人機失聯機。所有管理人員及核心員工沒有流失，目前公司部門副經理以上的24個管理人員，平均任職時間是14年，總監以上高管9個人，平均任職17年。

在25年的代理生涯中，我經曆了三輪大的調控，2004-2005年這一輪宏觀調控讓我汲取了很多寶貴的經驗。2015年10月，我在公司宣布，浙江立洋在行業率先進入康複期；2016年底宣布2017年我們能夠實現彎道超車；2017年底決定2018年公司采取旺季模式。2017年有多批、70多家代理商來公司交流學習。

然而，我們也受到了一定的傷害，與同行是“五十步”與“一百步”的關係；今天我來回顧和分析上一輪市場波動對行業、企業的巨大影響，以及我們的應對策略。

浙江立洋的行業地位及榮譽

浙江立洋成立於1992年，是中國最早的代理商之一，是浙江省多產品綜合成套代理商，代理沃爾沃建築設備、沃爾沃道路機械、山推全係列工程機械、山重建機、阿特拉斯科普柯、特萊克斯移動破碎篩分設備、德基瀝青拌合樓、三笠道路養護機械等10個品牌。

浙江立洋是浙江省規模最大、最具影響力的工程機械代理商；是中國工程機械代理商工作委員會創始副會長、連續四屆副會長、2016/2017年輪值會長單位、浙江省行業聯席會議秘長處單位。

浙江立洋是業內基礎管理最好的公司。包括所有品牌、各地分公司，總員工數量為199人，2011年最多時468名員工，最少時是170名。營銷人員占比是28%，維修服務人員占比是35%，配件人員占21%，財務風控占10%，管理人員占7%。

宏觀調控直接導致的問題和危機，以及我們的對策和體會

典型問題之一是虧損。利潤=收入-費用（三大費用）稅收。市場需求大幅下滑，收入大幅度減少。從“人均銷售收入”看調整的有效性和虧損的原因，規模（費用）調整沒有相應到位。

代理商主要費用包含人的費用（工資、五險一金、差旅費等）、資金費用（應收款、整機庫存、二手機庫存）、汽車費/運費（沒有辦法降）。

我們當時采取了以下方式來降低費用：去杠杆、降占用（應收款、庫存、二手機庫存）；減員；多餘房子出租、大巴車停租，員工拚車上班；連續六年停止一切固定資產投入（汽車、電腦、裝修、辦公家具更新），今年才恢複固定資產更新。

調控階段壞賬損失導致的虧損是很主要的原因，類似地震類的自然災害。典型問題之二是信用銷售風險顯現。受宏觀調控、市場下行、開工不足等諸多因素影響，客戶無力按合同償還貨款，造成拖欠、還款逾期、拖車價損，甚至人機失聯和壞賬損失。

融資公司需要客戶逾期款墊付，這種大量“失血”是代理商沒有能力承受的。一定要設立明確的“門檻”，不要留“門縫”。很多公司規定如果低於一定商務條件需要總經理審批同意才可以，我建議還是不要。留了這句話，就留了門縫，隻要有門縫，在風險、銷售占有率和銷售利潤麵前，總經理也很難把關。不僅隻關注我們自己的現金流，一定要前瞻性的關注上遊客戶的現金流。

典型問題之三是現金流問題。由於虧損、壞賬、占用增加（應收款、庫存、二手機庫存）、逾期、逾期墊付都導致現金流問題，而這些原因導致的代理商現金短缺是代理商投資能力根本不可能承受的。

我們當時的對策：每月一次現金流會議，提前預測可能的付款逾期，提前溝通；最大限度的壓縮資金占用（同時也是降低了費用）；用足授信、用足信用；員工集資（成本低於銀行，更重要的是銀行根本貸不到款）。我最有切膚之痛的體會是慎用杠杆，應該任何時候都過緊日子、過苦日子。

隨之延伸出的問題

延伸問題之一是債權人權利主張。代理商的債權人主要有兩方麵，一是品牌公司，二是銀行、融資租賃公司等。來自於債權人主張債權導致代理商的現金流斷裂、公司倒閉風險，這既是債權人的職責所在，也可能是一些對行業失去信心要退出市場的債權人倒閉前的非正常行為。所以在與債權人進行新業務時，一定要約定好，以規避不可抗力（非代理商原因）導致的風險。

延伸問題之二是員工流失問題。這是行業的普遍問題，而且非常嚴重，有大環境的原因、也有代理商決策的原因。我們的對策是，在市場下行時，出台績效考核B方案。原來A方案是40%固定收入，60%是績效掛鉤，而B方案則相反。針對管理人員，B方案是70%是固定收入，30%是績效掛鉤。

B方案在很大程度上保證了員工的收入安全性，2016年我們員工收入沒有下降，2017年大幅度增長，2017年初全員加工資人均月1000元，每年的全體員工體檢等福利沒有停止，2018年提高了差旅費標準。今年，浙江立洋連續舉辦第二屆後備管理人員培訓班（第二屆浙江立洋EMBA班），為優秀員工提供職業上升培訓的機會。

延伸問題之三是投資人信心問題。老板的戰略和願景不同，對大環境的變化的認識就不同。代理商老板不僅僅是為了賺錢，而是為了事業、長期的戰略。立洋的願景是奉獻國際國內工程機械名牌，為工程機械用戶排憂艱難，成為中國工程機械代理行業內經營卓越和關懷精神的典範。長期專注工程機械代理商行業，始終保持核心競爭力的、樹立行業良好口碑和行業影響力，成為對品牌公司和用戶有價值的夥伴。成為專業的健康型公司，一個可以承載立洋人美好生活和發展的家園。

延伸問題之四是被取消代理商權。除了現金流斷、虧損倒閉風險，還存在著被取消代理授權的風險，這是代理商的特殊屬性決定的。品牌及產品是代理商的核心資源和核心競爭力。互贏是基本法則，沒有用的朋友終將是會被拋棄的，製造廠、代理商、客戶都是如此。

我對代理商核心資源和存在價值有一些思考和理解，對於品牌公司，代理商需要參與和覆蓋的能力、市場口碑影響力、服務能力；對於用戶，代理商需要提供知名品牌、綜合成套的解決方案、排憂解難；對於員工，代理商是其職場發展平台、行業最佳雇主。

根本原因的認識和思考

根本問題之一是代理商基本的決策和管理能力問題。代理商經營出了問題從管理找原因，今天出了問題從昨天找原因。一家管理成熟的公司，應該精細化管理、高效率運作；有過程管控體係、有過程管控KPI，能夠預測預警；有留有餘地和防範區間。粗放式、怎麽做都能賺錢的年代已經一去不複返了，必須要精細化、高效率才能生存與發展。

根本問題之二是用財務的意識和能力管理公司。代理商的核心決策者、管理者一定要用財務的意識和能力管理公司，而不隻是一個營銷公司。公司的終極指標是投資回報率和持續的健康發展。

根本問題之三是正確的經營是非觀。代理商是一個完全獨立的經營實體，唯一準確的是非觀是站在公司或老板角度的是非觀。不能單方麵以客戶、以員工、製造廠的是非觀作為是非觀。當然公司及老板是非觀必須兼顧三方利益、確保三方互贏才是正確的是非觀，這符合客觀經濟規律和經典西方市場經營規律。

根本問題之四是要構建核心競爭力。雖然代理模式是一個被證明了的成功的商業模式，而且未來若幹年仍然是可以持續健康發展的。問一下自己：你的核心資源、核心優勢、核心競爭力是什麽？地區、品牌和產品、人才、管理、維修服務能力、資本、客戶關係？我們有什麽競爭力，能夠在競爭的環境中取勝。

我主張要守正，要練基本功，寫書法，一定要寫30年的正楷，才能去寫其他自己個性的東西。（本文由作者曹衛國授權轉載）