2017年12月12日對於徐工集團的人們來說，無疑是個重要的日子。這一天，習近平總書記來到徐工集團總部所在地江蘇徐州進行考察，這是習近平總書記十九大之後首個考察的企業。2018年3月4日，央視紀錄片《大國重器》第二季第七集“智造先鋒”又聚焦徐工集團的智能工廠——世界上最大的工程機械工廠的智能化改造，講述徐工集團引領中國製造邁向智能時代的探索與挑戰。

徐工集團——這個前身始於1943年創建的八路軍魯南第八兵工廠，自1989年成立集團以來，連續29年保持工程機械行業中國第一， 目前位居世界工程機械行業第七位（曾躋身世界行業第五位），是目前唯一進入全球前十的中國工程機械企業。

很多人好奇“為何習總書記十九大後調研的首站是徐工？”徐工集團董事長王民接受媒體采訪時給出了答案：從徐工“可以一窺中國製造業”，徐工的發展曆程可為中國製造業轉型升級提供思路和啟發。

那麽，徐工集團在企業創新管理實踐中，是如何構建自身的企業技術創新係統，實現製造業轉型升級和行業領先地位？其建設企業創新體係的曆程有哪些獨特之處？本文深度剖析了徐工集團基於核心能力的企業創新體係建設過程，並總結了其創新轉型模式，為中國製造業企業兩化融合和加快轉型升級、贏得全球創新優勢和可持續競爭力提供理論與實踐借鑒。

國之重器向世界級企業邁進

徐工集團由成立時的年營業收入3.86億元，發展到最高時期過千億元的營業規模，一直保持較高複合增長率。公司主要生產14大類、70大品係各類工程機械主機及重卡、環衛機械、關鍵零部件等高端裝備。在七大類高端工程機械領域實現重大技術突破（全地麵起重機、履帶起重機、大噸位裝載機、礦卡、大噸位挖掘機、登高平台消防車和大噸位旋挖鑽機），躋身國際一流水平。

徐工集團的發展至今，主要經曆了三個發展階段。第一階段為公司的起步階段和艱苦奮鬥時期，從徐工集團的前身華興鐵工廠正式成立，一直到1989年徐工集團正式成立。第二個階段為公司走入正軌之後的尋找方向和改革探索時期。該階段從集團成立，一直到1999年現任董事長王民掌舵徐工。那時，公司以“三廠一所”組建一個現代化的集團公司並上市，逐步成為中國工程機械產業的開拓者。第三個階段為公司的變革奮進時期，該階段從1999年至今。在此階段，徐工集團抓住中國裝備產業發展黃金周期的曆史機遇，加快變革調整和國際化進程，經營規模不斷取得曆史性突破。2003年締造中國行業第一個百億級集團，2012年經營規模成功突破1000億元。與此同時，徐工在創新發展和國際化戰略等方麵全麵開花，持續創新，不斷發展。

構建基於核心能力的企業創新係統

本文作者之一，清華大學陳勁教授在1999年首次提出企業創新係統的概念，將企業創新係統描述為由企業家精神、研發係統、技術培訓以及政府等四個子係統構成的創新係統，以實現企業在戰略設計、研發活動、人才培養、以及環境適配等方麵的創新實踐。

而後，學界將企業創新係統視為創新動力驅動的結構模型，將研究的重點聚焦企業動力要素的交互聯係，並引導創新價值的輸出。

何鬱冰教授在2008年對企業創新係統的內涵做了進一步界定，認為在企業創新過程複雜性的基本前提下，企業難以進行獨立創新，而是要與各類異質性組織（包括供應商、用戶、競爭者與大學、研究機構、投資銀行、政府機構等）開展互動合作，企業創新係統由此包含了一個多元行為主體的交互過程。基於此，企業技術創新係統可以認為是企業圍繞技術創新活動，由企業內外部的技術要素和非技術要素以非線性方式組成的、存在反饋路徑的複雜網絡，以提升企業創新績效與持續競爭優勢。

徐工集團的裝備製造業創新之路，無論是艱苦歲月的技術研發，還是改革探索時期的集團化集群發展，亦或是步入新千年後的經營管控模式變革、信息化改革以及依靠自主創新和國際化封喉高端製造，躋身全球工程機械領域前五強，均是在不斷探索中建立和完善企業創新體係，構建和強化自身的核心能力與行業競爭力。

回顧徐工集團創新發展之路，我們可以看到一個由“一線”（國家創新驅動發展戰略與行業轉型升級趨勢下由企業發展使命所引領的創新）“雙核”（核心技術能力與核心管理能力）“三支撐”（國際化，信息化與開放創新平台）的有質量、有效益、有規模、可持續“三有一可”企業創新模式，打造基於核心能力的整合式創新生態係統。

“一線”

徐工集團企業創新係統中的“一線”，是指由國家戰略與企業使命引領徐工集團實現跨越式發展。

中國一直高度重視發展壯大實體經濟，尤其是十九大之後，中央提出要推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革的重大決策，實現中國製造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變。製造業是立國之本、興國之器、強國之基，工程機械產業更是為國家建設工程提供機械化施工裝備的高端裝備製造業的核心組成部分，具有上百年的全球產業發展曆史。裝備製造業作為製造業的脊梁，具有舉足輕重的地位。

徐工集團的企業使命和願景是成為全球信賴、具有獨特價值創造力的世界級企業！作為當前唯一一家進入世界工程機械行業前十的中國企業，徐工集團的戰略目標是，到2025年躋身世界工程機械行業前三強——這也是徐工集團一直肩負著並腳踏實地踐行的“珠峰登頂”使命意識：通過關鍵技術領域的自主創新和信息化時代的管理創新，實現裝備製造業企業的創新升級與轉型發展，推動中國製造業企業從量到質的根本性轉型，打造大國重器，貫徹國家創新驅動發展戰略，助力科技創新強國建設。

“雙核”之核心技術打造

在關鍵核心零部件突破上，徐工走出了一條“自主創新+並購消化+聯合與協作創新”三路並舉的獨特道路，構建了徐工集團全員參與的技術知識體係，打造了卓越的技術核心能力。

“技術領先、用不毀”：自主創新突破核心零部件封喉高端製造。徐工集團對技術創新追求的理念是“技術領先、用不毀”，技術領先體現了徐工集團在技術創新水平上的追求。為了保證企業的技術領先，徐工把每年銷售收入的近5%用於科研開發。“用不毀”體現了對產品質量的嚴格要求和控製，努力實現技術創新和質量控製共同發展。

具體來說，一方麵，徐工集團注重對產業顛覆性技術的提前布局。對公司的新技術、新產品重點投向全球標杆的“三高一大（高端、高附加值、高可靠性、大噸位）”在核心技術領域，貫徹執行公司在“中長期發展規劃”中的各項“全球對標趕超計劃”，聚焦各項趕超計劃攻克路徑、分階段目標和行動時間表，開發出與全球標杆競爭的國際化產品。在具體執行中，盯住和突破最後10%“珠峰登頂”技術難題，努力占據全球產業技術製高點。

以2016年誕生的徐工“G一代起重機”產品為例，其從技術平台、核心技術、核心零部件到性能、節能、智能、人性化各個方麵實現了全麵突破，攻克了“智能臂架”等行業最高水準的15項關鍵技術（其中六項是行業首發）。

徐工集團在超級移動式起重機創新工程方麵的突破也令業界稱道。超級移動式起重機被工程裝備行業公認為是科技含量最高、研發難度最大產品之一，被譽為世界工程機械技術“珠峰之頂”。徐工以十年磨一劍的精神國外近半個世紀走過的超級起重裝備創新之路，替代進口產品並打破跨國公司國際市場壟斷，使中國與德國、美國一起成為世界上僅有的三個能夠自主研發製造千噸級超級移動起重機的國家。

如今，徐工高端裝備製造領域擁有近200餘項核心技術和5977項有效授權，其中授權發明1215項，25件PCT國際取得國外授權，100多項產品為國產首台套產品。公司已攻克掌握了包括“大型輪式起重機多軸重載高速越野底盤等關鍵技術”“千噸級履帶起重機研製關鍵技術”等在內的200餘項世界領先技術，創造了多項世界紀錄。

並購消化：自主創新與市場資源獲取的雙螺旋。除了依托自主創新的核心戰略之外，徐工集團依托其對產業的深刻理解，主動出擊麵向全球進行技術並購。通過消化吸收實現與自主創新技術的耦合，加速對關鍵核心零部件技術的突破和攻關。

例如，徐工集團通過收購荷蘭AMCA和德國 FT這兩家歐洲企業，把觸角伸到了高端液壓件製造領域，進一步拓展了高端零部件和關鍵配套核心技術能力，促進了主機差異化發展需要。

徐工集團以並購的兩家歐洲企業及歐洲研發中心為平台，加快突破閥、泵、馬達及液壓係統等核心技術；與德、美、韓等多國企業合資合作，突破回轉支承、驅動橋、發動機、控製元器件等瓶頸技術，實現了液壓油缸、驅動橋、回轉支承等核心零部件銷量居全國第一。

協同創新：國內外協同創新加快國際化進程。徐工集團的協同創新不但體現在與國內產業鏈上下遊的供應商、合作夥伴以及研究機構形成高效的協同生產研發體係，更體現在利用全球本土化的跨區域協同合作模式，實現自主創新技術與國內外前沿技術的全時空協同，為徐工集團躋身關鍵零部件的國際頂尖行列並贏得國際聲譽和競爭力提供了強有力的助推劑。

例如，徐工目前已分別在歐洲、美國、巴西等國家和地區建立了技術研發中心。此外，徐工也在全球市場建設中，構建形成了涵蓋2000餘個服務終端、6000餘名技術專家、5000餘名營銷服務人員，輻射177個國家和地區的龐大高效網絡，不斷為全球客戶提供售前、售中、售後及融資租賃，一站式、一體化的高效便捷服務，這個立足中國、布局全球、激勵良好的全球創新與服務網絡，成為徐工集團構建全球範圍內可持續競爭力的重要生態依托。

“雙核”之管理核心能力打造

管理創新是技術創新的助燃劑和製度保障。徐工集團依托整合式創新範式，積極推進管理創新，實施了以“343”經營模式為代表的卓越績效管理、以經營魔方體係為代表的風險管控激勵機製、以全麵預算管理為核心的戰略管控等三位一體的管理模式變革，打造了支撐徐工核心能力建設的的管理知識體係。

“343”經營模式。徐工集團“343”經營模式中的“3”指“三個更加注重”經營思想。即更加注重經濟增長的質量和效益，更加注重體係運行的效率和務實，更加注重產品技術的先進性和可靠性。“三個更加注重”指導徐工集團整體戰略管控中的目標平衡。“343”經營模式中的“4”是指“國際化、精益化、補短板、可持續”四大經營理念，此四大經營理念貫穿經營管理閉環。“343”經營模式中後麵的那個“3”是指“三個全麵”經營方針。即全麵對標行業最先進企業和產品，全麵推出新思維、新招數和新業態，全麵提升企業資產質量、盈利能力和核心競爭力。

“343”經營模式以“315”經營魔方為方法論，以全麵預算管理體係為載體，涵蓋了卓越績效模式的七大要素：領導 、戰略、市場、資源、過程、監測、結果，將對與績效相關各種管理理論進行梳理，對企業所運用的各種管理工具和手段進行整合，使各種理論各得其所，各種管理工具和手段各司其職，使其形成合力，將績效管理滲透到運營管理的方方麵麵，將戰略與執行結合起來，使戰略的落地得到保證。

“315”經營魔方。“315”經營魔方是徐工集團基於全價值鏈動態整合的戰略管控係統，體現了係統、動態、多維的整合理念，它以企業全價值網整合為導向，以相關學科整合為基礎，以多種管理工具整合為支撐，以核心業務流程整合為關鍵，推動經營魔方有序運轉，提升企業整體價值，最終實現整個企業集團的戰略目標。經營魔方由三個完全不同又緊密相連的維度構成，分別為企業戰略、職能戰略和產品戰略，而每個戰略又根據二八法則選取五個關鍵子維度（如圖3所示）。經營魔方由多個小魔方組成，魔方中的每個方格又都分別是一個小係統，是三類戰略的匯總和交集，並具有其內在的含義和核心作用。如圖3中的所示，左上角的小立方“VF”代表集團戰略中A產品的企業整體戰略中的願景目標、職能戰略中的風險管控職能與產品戰略的交集。其含義是，假設A產品是企業的核心產品，企業應根據其原因目標製定其戰略目標，並根據戰略目標選擇產品戰略，如設定為差異化戰略，同時企業應考慮該產品所在的生產管理和市場環境進行風險管控，以支持企業戰略目標的實現。

經營魔方也可以分為多個層級，通過層層分解來實現魔方的核心功能。通過對魔方體係的重重分解，最終實現“人人有魔方，魔方 分大小;人人配資源，價值共創造”的經營理念。在經營魔方的多級體係下，每個員工都有一個對應自己位置的魔方，但魔方的大小和作用有區別：CFO負責統籌運作經營魔方係統，不同分子公司、不同級別人員分別對應二級魔方、三級魔方甚至四級魔方體係，眾多的大小魔方形成一個有機融合的“魔方雲”。與此同時，企業每個員工都可以根據自己手中的魔方對應價值創造導向進行資源配置，每個人都能抓住價值創造的關鍵因素，最終提升企業的整體價值。

全麵預算管理。“343”經營模式下的全麵預算管理體係能夠有效解決管理層級多、業 務鏈條長的大型企業集團戰略難落地的問題，為徐工集團戰略落地發揮了良好的促進作用，是管理會計應用的有效實踐。徐工集團預算管理先後經曆三個階段：1999-2001年是財務預算管理階段、2002-2008年進入全麵預算管理階段和2009年以來進入全麵預算管理精細化、信息化階段。

2013年實施完成全麵預算信息化係統上線後，結合集團的管理模式和管控要求，設計、總結了“經營魔方”預算信息化管控模式，並以全麵預算管理為主線，逐步融合各類管理會計工具，形成了“343”經營模式下的全麵預算管理體係。目前，徐工集團全麵預算管理體係對五大事業部、四大平台形成全麵覆蓋，已經形成“343”經營模式下的，以全麵預算信息化係統為載體，以“315”為方法論，上承戰略，下接績效，縱貫組織、橫向協同，突出全員、全過程、全業務、全價值鏈的全麵預算管理體係，打通“戰略規劃—預算計劃—執行監控—分析改進—考核評價”的管理閉環，促進“集團—事業部—分子公司—部門—員工“的目標和行動的協同，推動企業集團戰略落地。

徐工集團多年的預算管理體係建設，在公司內部建立了全員、全過程、全業務參與的全麵預算管理文化，樹立了所有員工一盤棋、一體化的價值理解和管理意識。經營魔方是企業管理意識的具體存在和表現形式，進而鞏固和加強員工的價值理念，更好地貫徹企業戰略設計。

在明確以“315”經營魔方為評價體係的基礎上，徐工集團製定分解指標，明確評價維度、評價指標、評價標準及評價周期，並根據評價結果對各單位、各層級進行分類、分級、分策管理，引導先進、督促後進，共同提升。

“三支撐”

國際化，兩化融合的信息化，以及開放創新平台，共同構成徐工集團創新係統的三大有力支撐。

國際化戰略：立足中國，占領全球價值鏈中高端。為了更好地擴展海外市場，提高公司的創新績效，徐工集團於2014年成立了國際發展部，主要負責國際化戰略的落實和海外相關研發和製造基地的運營管理。在執行策略上，公司製定了兩個主要的國際化方向。南美方向以獲取市場為目標。徐工選擇在此投資建廠，獲取市場，不斷穩步發展。而在歐洲方向則以獲取技術為目標。徐工在執行時以並購當地領先企業為主，並結合國內整個行業在核心零部件等方麵戰略的短腿和徐工集團自身的不足，實現揚長補短，立足長遠。

通過多年的國際化戰略，徐工集團重點達成了以下三大國際化目標。

一是整合全球產業價值鏈。通過整合全球資源打造以徐工為核心的全球工程機械產業價值鏈，並占據產業價值鏈的高端位置。2011年，徐工並購荷蘭AMCA公司、德國FT公司兩家基礎零部件研發製造企業，初步擁有了世界先進液壓係統技術。2012年，徐工並購混凝土機械全球領先企業德國施維英公司。2013年，徐工德國、美國研發中心和歐洲采購中心投入運營。2014年，年產主機7000台的徐工巴西製造基地一期項目竣工投產，在南美打造了第一個國際化樣板。

全球化不僅需要全球化的視野，更需要全球化的能力，一種對世界頂級資源的整合能力。其中，對德國老牌名企施維英的並購是徐工國際化行進路線圖上關係全局的關鍵一步。徐工與施維英兩大中德協同的混凝土機械品牌已經呈現出1+1大於2的效應，穩居全球前三強，並在中國以外的市場保持了龍頭位置。

二是加快國際化網絡布局。近年來，徐工全方位布局全球，構建覆蓋五大洲的營銷服務網絡。徐工年出口萬台主機到170多個國家，在全球建立了280多個海外代理商、260個服務網點、200多個備件網點為用戶提供全方位營銷服務，不僅在南美、東南亞、中東、中亞、中東歐等主要發展中國家地區市場占有率持續位居全球行業前3位，對發達國家市場的拓展布局也在不斷加快：在美國、加拿大、日本已實現小批量主機的突破性進入；在巴西、德國、荷蘭、奧地利、印度、美國擁有先進的製造基地，形成全球製造體係；在德國、巴西、美國、印度擁有研發中心，形成了全球研發體係。

三是前瞻布局“一帶一路”。 “一帶一路”國家戰略的鋪開，給中國工程機械帶來曆史性機遇。“一帶一路”沿線國家中，徐工已在“一帶一路”沿線中亞區域、西亞北非區域、歐洲區域、亞太區域共涉及的65個國家布局了較完善的營銷網絡，在俄羅斯、印度、波蘭等國建立分子公司，在烏茲別克斯坦、波蘭、哈薩克斯坦、馬來西亞、伊朗等國建立KD（散裝件）工廠，不斷完善在“一帶一路”區域的渠道和網絡布局，加快在“一帶一路”區域建設備件中心、服務中心，完善服務網絡。徐工積極探索與走出去的中資企業優勢互補、強強聯合、抱團出海的合作新模式，以實現多方互利共贏，進而促進產業轉型升級。

兩化融合促進價值鏈高效協同。徐工集團的信息化與工業化融合工作在業內起步較早。自1985年起至今，經曆了“破冰起步（1985）—迅速發展（1998）—整體提升（2008）—深度融合（2012）—產業躍升（2014）”五個主要階段，目前已經由兩化深度融合階段向產業躍升階段過渡。

徐工集團的“信息化引擎”打造了服務雲、管理雲、信息雲的“三雲驅動”，有效支撐了徐工集團技術知識體係和管理知識體係的建設和融合發展。

徐工集團以價值鏈理論為指導，圍繞企業內部職能以及外部產業鏈上下遊供應商、經銷商、客戶等全價值鏈關鍵主題，打造企業信息化管理提升平台，實現企業內外協同和前後協同。縱向上，支持徐工向戰略經營管控模式轉變，提高對下屬企業的管理深度；橫向上，基於供產銷服和財務一體化的全價值鏈協同管理，實現企業核心業務一體化。信息化的整體提升從徐工自身的信息化應用，向價值鏈的前向和後向應用延伸，實現徐工集團與前向的供應商、後向的經銷商乃至客戶的長鏈條業務協同，整合價值鏈上下遊資源，形成適應企業戰略發展的管理機製和新型能力。

徐工集團兩化融合提升價值鏈的協同創新主要依靠“三駕馬車”：一是，驅動價值鏈前向協同，快速發展電子商務與物聯網，主要依托徐工信息推進價值鏈前向“協同，拉近”徐工與顧客關係的物聯網，促進產品營銷與售後信息流通的電子商務平台；二是兩化融合驅動價值鏈後向協同促進智能化製造，實現徐工集團采購、運輸和生產過程的集約化改進；三是通過基於經營魔方的財務管控支撐的輔助活動來驅動價值鏈協同。

通過兩化融合驅動的價值鏈協同，徐工的企業管理水平顯著提升，縮短產品設計周期20%，提高產品數據準確率30%，生產計劃協同由原來的兩天縮短為40分鍾，裝載機典型產品生產周期由原來的18天減少為七天，提高市場快速響應能力30%，應收賬款降低7%，財務結賬時間由原來的十天縮短為一天完成結賬、三天出具財務報表。

兩化融合的發展成果還包括聚焦於物聯網、智能控製係統、智能製造等業務領域的徐工信息技術公司2017年收入過億元，成長為國家工業互聯網領域前三強，獲批在新三板掛牌。2017年新創建的專業化跨境電商公司當年成立當年收入過億元。

另外，徐工集團作為行業龍頭企業，有上遊供應商1214家，下遊經銷商290家，年交易額以千億計。實施以價值鏈協同為目標的信息化整體提升後，徐工集團在發展深化企業內部決策和業務流程、實現價值鏈上企業之間的協同采購、協同銷售和決策支持等功能，最終實現零庫存供貨和訂單式生產，促進企業與供應商、經銷商、合作夥伴以及客戶的協同發展，打造了合作共贏的價值鏈協同體係，增強了行業整體競爭力。例如，集采平台上線當年就降低成本2.4億元，供貨及時率有明顯提升，交貨期從四個月縮短到三個月，交期縮短25%。

通過兩化融合，徐工集團實現企業內部有效協同，競爭能力大幅度提升。同時，顯著增強了企業價值鏈前後協同，構建了上下遊協同發展的良好生態。

開放創新：撬動全球創新人才與資源。創新驅動，人才為本。如何培養一流的創新人才，並借助全球創新資源為我所用，是建設世界級企業的根本。立足中國、布局全球的創新人才隊伍建設與不斷完善的激勵機製，是徐工集團構建企業核心能力的關鍵要素。一方麵，徐工以各產業技術中心為研發主體，以江蘇徐州工程機械研究院為技術研究平台，形成國家級技術中心三級研發體係。在全球多個地區設立研究中心，形成了輻射全球的研發布局，全麵開展新產品開發、產品適應性、共性技術及實驗技術研究。目前，徐工擁有了一支6000多人的強大研發隊伍，匯集了100多名國內最高端工程機械領軍型技術人才。八大實驗研究中心集聚了百餘名高端技術人才，另有100多位德、美、日等工程機械專家在全球各地服務於徐工創新工作。徐工先後設立了院士工作站和博士後科研工作站，依托“千人計劃”專家資源成立了先進技術研究院。徐工集團努力構建極具創新活力和全球影響力的國際研發平台，吸引了大批頂尖工程機械技術人才落戶徐工。

與此同時，徐工集團在科技創新管理方麵，給予技術研發人才以自由發揮的空間，進行管理創新，將技術研發人員的非技術工作解放出來，專心做好科研。同時建立科學合理的薪酬體係，鼓勵團隊進行項目研究、核心技術攻關，並對成功完成技術攻關的團隊予以重金獎勵，重大項目完成團隊一次性最高可以獎勵達1000萬元。徐工在核心骨幹人才激勵機製方麵還有一個大膽嚐試，就是在新業務、新業態企業中全麵實施混合所有製改革。徐工信息技術公司率先完成骨幹層持股40%混改。江蘇省產業技術研究院支持徐工籌建的道路工程技術與裝備研究所完成注冊，骨幹團隊實現持股。三家直銷公司、PC構件公司、養護機械公司、跨境電商混改基本完成，骨幹層基本持股10%左右。此外，環境公司、礦業設備公司等混改也在有序推進。

由上總結可知，徐工集團依托企業技術創新係統打造企業核心能力，是其獲得可持續發展動力和贏得持續競爭優勢的關鍵所在。在技術創新領域之外，加強管理創新和組織變革，擁抱開放式合作、信息化和國際化，打造可持續的核心能力——一方麵通過“自主創新，並購消化，協同創新”三路並舉構建技術核心能力，強化企業技術知識體係，實現裝備製造業核心零部件的核心突破；另一方麵，通過卓越績效管理、經營魔方戰略管控以及全麵預算管理等管理創新，構建企業管理知識體係，打造企業管理核心能力；在此基礎上，依托開放式創新合作，信息化和國際化等發展戰略，貫徹落實徐工集團在製造業領域實現“珠峰登頂”的企業使命，成為中國創新驅動國家戰略的排頭兵和中國式工匠精神的踐行者。

未來：創新與品牌同行

展望未來，徐工集團光明與挑戰並存。未來，巨大的市場機遇為徐工的發展提供了無限可能。總體來看，中國工程製造產業還有很大的發展空間，徐工集團後續如何在該領域深耕發展，更好地保持國內領先地位是企業發展的基礎。

另一方麵，麵對快速變化的工業革命、瞬息萬變的市場格局和越來越激烈的競爭對手，徐工如何能夠保持自己的核心技術創新，並通過係列的管理提升和管理創新保證技術創新產生更多可持續的市場價值是麵臨的新問題。技術創新依然是徐工的戰略重點，加強與高校的合作，構建企業技術創新體係，是公司在實現技術突破的重要抓手。同時，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，對於地處江蘇徐州、遠離北上廣深等人才集聚區的徐工集團，如何吸引優秀的人才不斷為企業的創新注入活力，也是公司需要長久規劃和頂層設計的重要事宜。

隨著“一帶一路”倡議的影響日益增加，“中國製造”的品牌日趨彰顯，徐工集團如何在原有市場保持優勢，在新的領域提前布局，在國際市場中發揮更大的價值？如何在技術創新上保持技術領先，在團隊管理上如何更加精細化，在文化營造上如何既保障質量又促進創新？這些都是徐工麵臨的問題和選擇。

中國高端裝備製造業的最終產業登頂，需要幾代人持續不斷地去努力，產業創新和企業創新也不是一蹴而就的，需要紮實、持續的技術攻關和研發。麵對中國經濟轉入中高速增長的新常態和世界經濟擺脫低迷狀態的重重困難，徐工更要擔當起振興國家高端裝備製造產業、衝向全球工程機械產業最高峰的使命責任，努力搶抓國家“一帶一路”戰略構想實施等曆史機遇，持續突出轉型升級戰略主線，突出技術創新與國際化兩個戰略重點，全麵對標卡特等全球行業最先進企業和產品，提升企業核心競爭力。

在未來，以徐工集團為代表的中國製造業企業，如何將製造業和現代服務業、金融、現代物流和後市場服務等緊密結合？如何通過整合式創新實現中國製造到中國創造的真正轉型？如何從中國產品提升至中國品牌？如何探索徐工發展的新經驗新模式並為進入世界工程機械行業前五前三做好全麵的支撐設計？如何在集團層麵推進徐工這個100%純國有老國企的混合所有製改革，全麵建立百年徐工長治久安的新機製、新優勢和世界級管控模式？這些也是值得思考和布局的重要戰略議題。(本文來自清華管理評論)