“2016年11月，柳州國際會展中心偌大的會場中座無虛席，一半以上的外國麵孔、幾乎貫穿活動全程的英文溝通、來自世界不同地區的研發團隊……都隱隱折射出柳工在過去13年中的國際化所得：由表及裏的蛻變、由內而外的重生，沒有任何人能夠否認，今天的柳工早已征戰在全球沙場上。”

“From challengers to champions”是柳工2016全球經銷商年會主題，亦是其一直求解的問題

渠道大考

2016年，雖然市場出現回暖信號，但經曆了5年多深度調整的行業依然難以在短時間內積聚足夠的爆發力。不過這並不妨礙柳工持續的自我突破。這一年，柳工業績中不乏閃光之處。除了在淨利潤、經營性現金流、資產質量等實質性指標上優於行業平均水平。其海外收入占比也超過30%，今後對銷售額、利潤的貢獻無疑會更大。與整個行業相比，2016年上半年，柳工裝載機、挖掘機、平地機、壓路機、挖掘裝載機出口均保持領先。

作為第一批走向世界的企業，柳工最初的海外拓展同樣始於簡單的出口貿易，但持續推進的過程中，投入大量精力與資源構築的自控性更高、更紮實的海外實體——包括渠道、製造體係，乃至研發基地，使柳工真正變得不同。

柳工2016年經銷商年會聲勢浩大

時至今日，借助分布於全球的233家成熟經銷商，柳工將自己的產品導入了130多個國家，成為了中國工程機械行業在海外表現最好的製造商之一。目前，在各大聚焦市場，這一龐大的網絡還在成長：2016年，包括巴西CBMaq公司在內的25家來自全球的經銷商加入柳工，其中不乏來自瑞典等歐洲高端市場的代理商。其海外客戶數量也達到曆史性的24000餘個，關鍵客戶接近500個，同比增長6%。

不斷向產業高處攀爬，柳工及董事長曾光安都變得更為清醒，也有著新的理性思考，並重新審視產業競爭趨勢，重新定位經營策略和轉型戰略。近一年，柳工發布了“2020戰略規劃”，在其中對其國際化拓展策略實施了重要的調整、優化，最大動作就是重置營銷組織機構。為了加快全球資源的有效配置，柳工將全球市場劃為了8個大區，分別為中國、中國以外的亞太、波蘭、俄羅斯、南非中東、拉美、歐洲和北美，並都設立了本地化，或者泛本地化的實體，尤其是製造、銷售、服務的布局，已經連點成線。

在市場形勢不明朗的背景下，柳工的市場影響力、競爭力依然節節高升

在曾光安看來，打通整個海外市場的關竅，並不是一台設備、一筆訂單的得失，而是要以融入後市場理念的價值鏈串起整個營銷、服務網絡。因此，在塊狀市場結構以外，柳工最重要的舉措莫過於強化後市場業務。2015年，柳工將分布於各職能板塊中的後市場業務統一整合到新業務部門——柳工全球後市場業務部。

隨著國際化腳步的拓展，柳工配件也通過垂直短鏈源源不斷地發往全球，包括發達地區。在俄羅斯、迪拜、新加坡、南非和巴西，美國、荷蘭，柳工都已建立了配件中心。

在海外市場，憑借著產品以外的增值服務、配件銷售、經營性租賃、金融服務等後市場業務的配合與有效延伸，柳工設備正向全球用戶傳遞著更豐富的價值內涵。

每年，柳工的經銷商年會上都會出現全新的麵孔，這同樣是其全球化成果的展現

長線高手

在業內，柳工是公認的最專注和“耐得住寂寞”的企業之一。過去幾年的“退潮”中，在很多同行全身或半身、主動或被動地將目光由工程機械行業轉投其他領域時，柳工始終堅守於此。在曾光安眼中，這個看似有限的行業，其實在諸多細分領域，如產品、製造、管理、配套等價值鏈環節上都有新的可能性，這些都需要柳工“深度耕耘和逐一挖掘”。

柳工集團董事長 曾光安

越是深入世界，柳工就越展現出其慣有的長線思維特質——無論對待任何一個地區的國際業務拓展，都謹慎地從長計議，而且預留出足夠的戰略緩衝期。不管市場好壞，柳工始終唯穩、唯強，並不介意其拓展策略在外界看來略顯保守。

在被柳工視為歐洲前哨的波蘭，2012年，在曆時兩年的談判後，柳工完成了對HSW公司民用工程機械事業部，及其全資子公司Dressta100%股權和資產的收購。雖然協議簽訂後3個月，柳工就在波蘭基地推出了本地生產的裝載機、挖掘機產品，但過去4年中，柳工始終在從“世界級的屬性”上不斷校準波蘭業務，無論是人才梯隊的建設、內部流程的優化、研發製造能力的提升，還是渠道的整合與拓寬，柳工始終用“先學走，再起跑”的態度逐一攻城。

柳工全球經銷商年會座無虛席

而在領漲全球的新興市場——印度，柳工的拓展就更具標本意義。早在2008年就將目標瞄準印度的柳工，2009年成為第一個在印度開設工廠的中國製造商。在最初的5年中，柳工印度累計虧損高達1億元人民幣，其中一半源於貨幣貶值。但柳工始終致力於完善印度業務布局，構建營銷服務網絡、建立物流庫和配件中心。2014年，柳工印度扭虧為盈後，至今都逆勢走在快速發展通道上。2016年，柳工印度公司銷售量和銷售額均有較好的增長；在5噸級以上裝載機市場占有率超過60%；印度前10大承包商中，7家是柳工的客戶。

搭建屬於自己的垂直一體化配套體係，是另一個柳工不吝惜時間、精力、資源投入的環節。1996年至今柳工兩度聯手全球領先的配套供應商采埃孚打造專屬傳動係統；並收購了世界級傳動係統製造商——波蘭ZZN公司。在動力領域，柳工攜手康明斯，針對裝載機量身打造動力產品，2016年，柳工與康明斯更針對海外配件供應鏈優化，簽署了更細化的協議，為自身海外拓展墊上新基石。

柳工全係列產品解決方案展示

這樣的長線打造，讓柳工在更多關鍵配套支點上獲得了突破機會。“不具備這種掌控力，想依靠單一產品或沒有根基的營銷，是無法取得係統成功的。而這種布局是對企業戰略延續性、一致性和堅韌度的一種考驗。”對此，業內人士表示。

價值革命

柳工迄今為止的製造實體，其區域聚焦性已經十分鮮明，而支點立穩後，下一步就是擴大產品孔徑。事實上，2016年，柳工向海外市場導入了9款新產品，覆蓋包括裝載機、挖掘機、推土機、滑移裝載機在內的多條產品線，並根據市場的不同需求，進行了46項產品適應性改進。

過去數年，柳工一直在改變既往依靠單一產品的出口策略，依托多元化產品線的全係列解決方案躍然紙上。2016年，其在全球銷售的成套設備超過200台。“市場需求正加速向中大型用戶集中，用戶需求更加個性化，也更重視采購和總持有成本，滿足這種需求不僅是我們在新興市場采取的拓展策略，也是柳工獲得成熟市場的關鍵。”柳工國際營銷事業部總經理羅國兵如是說。

“發力產品”始終是柳工應對市場波動的，最核心和基礎的攻防招式，在曾光安看來，由紮實的技術、創新實力構築起的差異化和高附加值，才能成為柳工行走世界、突破歐美市場的利器，也能稱得上柳工的“護城河”。“不論用戶來自新興市場還是成熟地區，對價值空間的追求正在趨向一致。中國企業從未經曆過這麽漫長的調整期，如果依然沉迷於經濟高速增長時粗糙、不可持續的增長方式，注定會消失或退出。企業的核心是為用戶創造價值，而現在起碼有2/3的中國企業已經沒有這樣的能力了。”曾光安直言不諱。

柳工推出VL70A垂直舉升式裝載機，在產品技術上獨樹一幟

正是基於這樣的判斷，甚至是危機感，柳工推出了頗具顛覆性的新產品——VL70A型垂直舉升式裝載機。這台全球首創的新產品，從收集用戶需求、設計、研發，到製造、試驗，前後曆時6年。在其設計者——柳工研究總院試驗技術總監愛德華·瓦格納(Edward Wagner)眼中，這款在鉸接式車架上加裝了垂直舉升動臂，並配備了機械式自動放平反轉鏟鬥連杆機構的新產品，不僅是改變了自裝載機問世63年以來都未曾出現根本性變化的結構設計，更重要的是，在最大載荷、操作重量、卸高、卸重等關鍵技術指標上，VL70A都具備了突破用戶現有價值天花板的能力。

對柳工來說，無論行業走勢如何“變臉”，在產品、技術上的深耕也是毋庸置疑的發展重心。即便是過去幾年的行業頹勢倒逼著企業過“苦日子”，也沒有使柳工收縮研發、技術投入。曾光安始終堅信，產業調整期正是創新投入的黃金期，今天對核心技術、高端產品的每一分真金白銀的投入，來日都會使柳工獲得決勝市場的豐厚回報。

曾光安與VL70A設計者愛德華·瓦格納及柳工波蘭董事長閉同葆

2011年至今柳工投資數億元打造了全球研發中心和國家級土方機械設備研究中心；亦同康明斯（中國）一起追加2.4億元投資用於廣西康明斯關鍵能力建設和技術儲備；2016年，柳工還與波蘭國家研發中心簽署協議，共建歐洲研發中心。這還不包括柳工每年都在加碼的固定研發投資。

產品與技術創新背後，是柳工從“價值觀、發展觀”上構建的新發展模式，其高點來自於2016年柳工直抵“用戶價值”這個關鍵領域，從產品、技術、智能管理、全麵解決方案上層層遞進發布的“客戶價值4.0”，試圖為用戶推倒阻礙其將產品和服務轉化為收益的最後一堵牆。

向高端去！向世界級去！

不吝惜的投入、不斷坐實的技術領先優勢、持續延長拓寬的價值鏈條、穩定加固的渠道體係……無一不在為柳工加碼世界級的夢想。

在全球，柳工開始更多地將新興市場和成熟市場結合起來進行係統拓展，而不再僅僅執著於利潤和議價空間都變得十分有限的新興市場。

自2006年柳工開始把腳踏進歐美市場的洪流起，就著力打造一個定位於“中高端”的品牌。這不僅意味著柳工產品各方麵屬性都要達到更高標準，也意味著要在用戶有限意識中占據一個很高而且牢固的位置。柳工給這個目標定下了一個可以量化的值——到2020年柳工40%的銷售額必將來自海外市場，尤其是價值回報更為豐厚的成熟市場。“未來5年，我們必須有所改變。我們有豐厚的技術積累、後市場鏈條，在全球範圍內和經銷商建立起了深入而係統的合作，我們不僅為用戶提供設備，也提供價值。”曾光安如是說。

除了產品、性能、服務深度和長度等環節的較勁外，價格體係上的差距也在借由日益提升的綜合競爭力而縮短、補齊，“中國裝載機產品剛剛進入美國時，出口價格不足國際一流品牌的一半，現在柳工裝載機價格與頂級品牌至今隻相差15%；挖掘機則由最初的40%差額，縮小到5-10%。在不遠的未來，不止新興市場，成熟市場中相當一部分，都將由中國企業掌控。”曾光安十分篤定。(本文來自柳工)