2016年6月20日下午，浙建集團董事會秘書處、黨政辦、財務部、監事會辦公室、生產經營部、人力資源部、技術中心、法務部等總部職能部門人員組成的考核小組，由總經理陳桁親自帶隊到建機集團開展2015年度績效考核工作並進行企業發展狀況的實地調研。建機集團領導班子成員及相關職能部門負責人參加會議。

會上，建機集團董事長、黨委書記許惠銘介紹了今年以來生產經營的基本情況、經營風險防範情況和提質增效等重點工作開展情況。

考核小組人員對KPI表和《單項考核申報表》、《預算管理考核表》、《應收款項管理考核表》、《集中采購指標完成情況表》、《安全生產目標責任考核評分表》中所涉內容進行了認真檢查考核，並向建機集團進行了及時反饋，指出了存在的問題。

會上，浙建集團董事會秘書丁衛星為建機集團破解發展的困局支招：

第一，加強發展戰略研究。在《十三五規劃》中，科學研判形勢，搭上國家政策導向的順風車，推動產品的轉型升級。

第二，發展好浙建內部市場。關注PPP項目和浙建其他投資項目，運作好設備管理中心，浙建集團內部資源統盤考慮，為浙建下屬土建單位提供設備租賃、維護保養、安裝拆卸、技術谘詢和人員培訓五位一體服務。

第三，繼續加大技術創新，保持行業技術領先優勢。

第四，充分重視應收款風險，千方百計遏製應收款上漲勢頭。

陳桁最後做重要講話。他指出，吃了十年改革發展紅利的建機集團要積極尋求轉型發展的新路徑。他對建機集團提出四點要求：

一、補短板，控風險，強化應收款清欠工作。訴訟難，執行難，說明原來的商業模式、客戶群體定位出現了問題，這就是你的短板。對應收賬款要作一個細分，重點區域、重點客戶要羅列出來，對症下藥，外省的應收款項目可以承包給當地的律師事務所，但手段要合法。現金是企業的血液，保持順暢流動是重中之重的工作，風險可控，才可能取得投資者、股東乃至大集團的信任與支持，這是後麵怎麽樣做“加法”的重要前提。

二、加大市場拓展力度。加快市場的轉型、結構的轉型、產品的轉型。現在國內實際上固定資產投資規模是很大的，獲批的PPP項目財政部網站上就有8.4萬個，我們省裏今年也在陸續推出項目，其中60——70%是基礎設施建設，這三年落地的光交通（輕軌、高速公路、機場港口等）就有1.4萬億元。一招鮮不可能持續下去，必須去轉型，不得不轉型，要下大力氣轉型，產品結構要合理，市場布局要合理。

三、浙建集團要加大對建機化解風險的支持力度。要進行股權調整，幫助建機集團解決“短貸長投”問題，輕裝上陣。隻要是為了發展的需要、轉型的需要，融資跟資金的保障，浙建集團都會去統籌。內部市場的整合，一方麵是幫建機渡過難關，另一方麵是推動促進生產服務業的發展，還可加強集團內部管控，也符合行業主管部門要求，有百利而無一害，關鍵看我們想不想做，敢不敢做，代表集團建立內部的租賃市場，輸出標準，輸出管理。要從自營項目、重大工程項目入手，逐步管控好浙建內部租賃市場。

四、堅定信心、決心、恒心。企業現在非常困難，經營壓力非常大，班子成員樹信心、凝人心、聚合力尤為重要。2016年整個基建規模形勢很好，近三年的機遇都很大，我們一定要抓住。單打獨鬥缺乏戰鬥力，建機一定要樹立大集團整體觀念，和浙建集團一條心，在集團軍作戰中重責任、勇擔當。

陳桁最後要求建機集團在困難的時候認識機遇、研究機遇、把握機遇，認真梳理轉型發展的具體項目，實現與浙建集團發展戰略的緊密對接。(本文來自浙江建機)