查閱2016年一季度的中國重汽銷售情況發現，合肥分公司在豪沃、豪瀚、五平台、渣土車、牽引車五個領域中的產品銷量均位列前十，而合肥分公司經理栗桂海於2014年7月才到任，該公司在2015年就實現市場占有率從1.9到5.7的飛躍，且T7H年銷量全國第一。這個團隊到底有什麽絕招，能夠在重卡市場整體大幅下滑的環境下，逆勢突圍，實現如此戰績。帶著種種疑問，筆者果斷決定，首站——合肥。

打造“1+1＞2”的高效能營銷團隊

眾所周知，相同的事情，由不同的人去做，結果是懸殊的；同樣的市場，由不同的人去做，結局肯定也是不一樣的。

2014年7月，栗桂海臨危受命，接任中國重汽銷售部合肥分公司經理。中國重汽在安徽市場沉寂多年，市場占有率不到2%，產品知名度極低。也許有人會認為，在這樣的經營環境下，競爭不過同行也屬正常，而栗桂海偏偏不信這個邪，他暗下決心，一定要在最短的時間內帶領團隊脫離低效、低銷的現狀。

古人言：“善戰者，求於勢而不責於人”，栗桂海到位伊始，首先從內部員工和經銷網絡單位入手，著力提振信心、苦練內功、提高工作能力。

“我認為我們去年做得最漂亮、最有成績的就是培訓工作。”栗桂海笑著說。“我們之所以能在2015年實現市場占有率的快速提升，與一年來所開展的密集的、全麵係統的培訓是分不開的。”

作為一名科班出身、又在銷售戰線上摸爬滾打11年的老銷售，栗桂海深刻懂得團隊建設的重要性。他直言“首先要形成一種好習慣，一種把日常工作按計劃安排、並達到目標的習慣；其次我們每個人都要成為所分管領域的專家，否則以己之昏昏，如何能使人之昭昭，如何能指導經銷商開拓市場。”

栗桂海本人就是產品專家，對車輛性能及配置了如指掌。他堅持每周對員工進行業務培訓，鞏固拓展專業知識、強化提升專業技能，如今分公司的每位片區經理都是出色的培訓師。他還善於分析總結過去的成功經驗並分享給下屬，不僅贏得了尊重和信任，而且培養出一支團結協作、自強不息的銷售團隊，為銷售目標的實現奠定了堅實基礎。

多年奮戰在營銷一線，對於如何去精耕細作、挖掘渠道潛力，栗桂海有一套成熟的辦法。每季度一次的經銷商會議都安排了大量培訓，從9點開始整整一天時間不間斷，講解上季度在市場上動向明顯的產品、市場需求大而經銷商還不太明白的產品、市場潛力大而經銷商不懂的產品，也包括當地的法規政策、銷售部政策、營銷思路、會議精神等，不斷向經銷網絡單位傳遞灌輸中國重汽的文化、理念、標準，確保同心同德，目標一致。“實踐證明，經銷商明白得越多，幹起來就會越順手。我們的任務就是做好培訓、監督和市場引導，把經銷商隊伍的能力發揮到極致。”栗桂海如是說。

考慮到經銷商對終端市場把握弱、信息量少，分公司積極為他們出謀劃策，把安徽省物流協會、快遞協會的文件及時轉發給每個區域的經銷商，把當地大的建築企業、有車輛需求的企業名單提供給經銷商，幫助他們獲得更多有效的客戶信息和市場信息。經銷商有針對性地開展工作，很快在快遞、危險品等領域都實現了突破上量。

布局銷售網絡 提升渠道製勝能力

據有關數據顯示，2015年中國重汽產品在安徽地區的用戶滿意度得到大幅提升，栗桂海告訴筆者，這主要得益於加強渠道建設、科學實施經銷商布局和服務布局。

正所謂“謀局勝於奪勢”，栗桂海到任後組建了“中國重汽安徽商會”，大大調動起經銷商的積極性，成效顯著。商會成員為所有經銷商，遵循“誰播種誰收獲”的原則，鼓勵經銷商做市場宣傳推廣，開發終端市場，同時以業績為依據建立起較為科學的評價和分配體係，誰的銷量大誰就能多獲得“地盤”。若是做不好所授權市場，分公司有權對其市場區域進行分割、對其授權品係進行調整，甚至撤銷其全部授權；若是原授權市場做得很出色，則會適當考慮擴大市場區域以資鼓勵，並樹立為榜樣，號召全部經銷網絡學習。總之，誰的能力強誰多得，誰的業績高誰多得。商會每季度召開會議，除正常的培訓和交流外，還會通報跨區域銷售、低價傾銷及擾亂市場秩序的事件，及時處理並維持市場公平。商會成員每年繳納保證金，若出現違規行為，直接從保證金中扣款。2015年上半年共處理3筆跨區銷售行為，並進行公示，下半年便不再出現跨區違規行為，充分規範了市場秩序。

“一年多來，我們不斷優化服務站，淘汰了大約30%-40%的不合格服務站。我們按片區在安徽區域布上了4個核心服務站，假如用戶的車出了問題，核心服務站人員能夠在 2-3小時到位，基本保證一次修好；若產生二次維修必須上報，分公司會組織專家組進行‘會診’，確保第二次絕對修好。合肥分公司從2015年至今，從未出現過一起糾紛。”

當筆者問及“專家組”是怎麽回事時，栗桂海坦言，這是延用了他在南寧任分公司經理時的成功做法，即把各服務站“能人”的電話都存起來，遇有疑難雜症，他會親自打電話征集方案，然後將幾位專家級服務人員的意見綜合起來匯總為一個整體方案，提供給出現二次維修的服務站，確保成功修複，避免用戶長時間等待，影響營運。

精準營銷 開辟“新戰場”鞏固“舊陣地”

2015年，合肥分公司在網絡基礎差、空白市場多、品牌影響力弱、知名度低等諸多不利因素下，不僅實現了市場占有率的翻番，同時奪得曼技術T7H的國內銷量冠軍，這與營銷操作中定位精準、戰略清晰、戰術有力有著直接關係。

多年的一線工作經曆培養了栗桂海敏銳的市場嗅覺和超前的市場營銷理念，他能夠及時抓住有效信息，做出準確判斷。當得知國家自2015年7月開始將停止大方量攪拌車的公告申報上傳工作後，分公司提前出具了200台大方量攪拌車合格證，並和改裝廠達成了戰略合作，在合肥及蚌埠地區實現了新型渣土車的突破性銷售；2015年4季度B版T7H推出後，主攻危貨市場，危貨車訂單不斷。在產品定位上，栗桂海總是對市場環境、競爭對手情況進行綜合分析後，製定出可行的戰略戰術。針對普貨市場，主推MC13發動機480馬力和540馬力T7H牽引車；針對危險品市場，500公裏以內的平原路況，主推T5G；500公裏以上或複雜路況，主推400馬力T7H。針對快遞和冷藏行業，批量導入了T5G和T7H產品。車輛在各個領域的使用效果都非常好，尤其是T7H產品，良好的性能口碑如擊鼓傳花一般深入區域，傳遍終端。

基於已經建立起廣泛的客戶基礎，2016年的市場推廣活動由前期的大型推介會為主的模式，逐步轉變為小型座談會、巡展等走到用戶中去為主的模式，收效顯著。一季度安徽區域網絡市場推廣活動統計72場次，收獲訂單數百台，在砂石料運輸市場、快遞物流市場均實現新突破。

一個品牌的建立是一個艱辛的過程，而良好的售後服務能在“潤物細無聲”地滋補品牌的含金量，提升品牌競爭力。”合肥分公司非常重視回訪工作，尤其是對新產品、新客戶群體進行回訪。栗桂海反複強調，對於剛推出的新品、對配置匹配不肯定的車輛、用戶後期改動的車輛必須回訪，通過回訪了解哪種配置最合理，並把需要改進的內容及時反饋給總部，進行產品改進。

從品牌傳播到產品營銷和服務的創新舉措，合肥分公司每走一步都有著環環相扣、斐然成章的縝密和精準，不僅支撐起了一連串喜人數字，更支撐起了經銷商的信心。筆者到訪時，正值分公司二季度經銷商會議剛剛結束，在與幾位經銷商的交談中，筆者明顯感覺到他們對中國重汽、對栗桂海的信任，同時也感覺出他們對完成任務的信心。

栗桂海說：“目前的成績隻是向好的開始，2016年，我們有信心將市場占有率提

升到7或8，目標是10！”一向低調的他言語中透著堅定和自信。孫子曰：上下同欲者勝。相信思路清晰且又善於“挽強弓、用長箭”的栗桂海一定能帶領合肥分公司邁向更高更遠的目標。(本文來自中國重汽)