2014 年 8 月 20 日，國內最大規模的農機並購塵埃落定，中聯重科以 20.88億元收購奇瑞重工60％股份。這意味著中聯戰略布局中的“五朵金花” 開始全麵落地生根——工程機械、環境產業、農業機械、重型卡車、金融服務五大板塊齊頭並進，中聯重科由世界知名的工程機械製造商正向裝備製造商全麵邁進。
在產業領域開展戰略布局的同時，中聯重科在並購市場上頻頻出擊。在此之前的 8 月 8 日，中聯重科在上海就並購全球知名升降機企業Raxtar公司正式簽約。而在2013年，中聯重科曾成功並購世界幹混砂漿設備領域的第一品牌德國M-TEC公司，成功搶占產業製高點。在更早的2008年，中聯重科收購 CIFA，構建中聯全球產業鏈，這也被全球業界認為是中國企業走出去的經典案例。中聯重科混合所有製基因帶來的優勢，也是“中聯樣本”的價值所在，其內核被中聯人概括為“創新、規範、民主、包容、可持續”。中聯混合所有製改革的成功，正是得益於這“五大法則”。
7月14日，湖南長沙。中聯重科副總裁孫昌軍向《中國經濟報告》講述了中聯混合所有製發展曆程，並就中聯經驗做了詳細生動的詮釋。
中國經濟報告：國企改革是一個漫長的過程，混合所有製也不會一蹴而就。在混合所有製改革的推進中，如何真正發揮自主創新的作用？
孫昌軍：混合所有製改革，其實就是一個市場化的選擇過程，誰有水平，誰就來做這個企業的管理者。代表政府的這部分股權，可以由政府派出的國有產權代表來負責，國有產權代表並不直接參加企業的經營和決策。當一個企業有重大的發展動議時，由國資委就此做出決策，並通過國資代表進行表決。這就是一個完全市場化的機製，中聯重科現在基本做到了。
中國經濟報告：混合所有製的實質就是產權多元，混合意味著有不可預測的風險，規範就顯得格外重要。中聯是如何做到規範管理和經營的？
孫昌軍：發展要有規範，這是底線思維。國有企業在推行混合所有製的過程中，一定要做到高度規範。對此，我們有太多體會。因為，隻要你做出一個決定，質疑的聲音就會出來，不絕於耳，比如國有資產流失，比如你們做這些事一定有利益輸送。怎麽解決這個問題呢？不能說一有質疑聲音，你就停擺。在這方麵，我們首先要規範。怎麽規範？就是依法依規。這也是推行混合所有製的底線。混合所有製企業是一個共同的平台，你中有我，我中有你，所以，不規範的行為，一定會埋下這樣或者那樣的風險，對各種股權造成傷害。
中國經濟報告：作為一家公眾企業，增強透明度，公開必要的信息，才會贏得各方信任。中聯在混合所有製改革過程中，是否做到了公開透明和民主決策？
孫昌軍：民主決策，包括廣開言路，使職工能夠充分表達他們的一些意誌，包括投票表達意見的權利，一點都不能省略。我們在推動混合所有製改革的過程中，政策出來以後，除了一般的大會宣貫（宣傳貫徹），高管團隊，包括董事長或者總經理，往往還要坐堂聽政，向員工陳述清楚。同時，一定還要有其他必要的民主程序。隻有這樣，我們的改革決策才能經得起曆史的檢驗。正因為有民主程序做保障，獲得了員工的觀念認同，中聯重科22年來變革很多，但一直在平穩推進，沒有出現大波大瀾。
中國經濟報告：經混合所有製改革，實現產權多元後，各方利益協調難度不小，中聯所倡導的“包容”該如何理解？如何做到這種包容？
孫昌軍：股東之間，國內資本和境外資本之間，經營者和股東之間，彼此真的要包容。經過改製，各方走到一起，組合成了一個家庭，在這裏頭可能大家都有脾氣，都有自己的一些想法，但前提是彼此包容。在這個家庭裏頭，不是憑體力、憑暴力，一定要憑你的思想、憑你的能力相互溝通。溝通得越多，智慧會越被挖掘和放大，企業發展就會順風順水。中聯重科尤其重視董事會建設，這中間，包容的價值就凸顯出來。
從 2006年開始，我們董事會中的獨立董事多於股東董事，獨立董事都是在人力資源、戰略、財務審計、風險控製等方麵的國內一流專家。這種包容能激發企業的優勢和活力，確保企業發展駛入快車道。從某種意義上來說，混合所有製本身就體現了一種包容開放的精神。在改製過程中，我們始終堅持吸納融合股權的開放、人力資本經營的開放、資本運營的開放、文化管理的開放，以這種開放和包容成就了今天的中聯重科。
中國經濟報告：中聯重科的實踐 推動了國資監管方式創新，證明了混合所有製能充分釋放企業的發展活力。中聯重科追求的“可持續”與其他企業有哪些不同？
孫昌軍：對中聯重科而言，在混合所有製大家庭中，無論是國有資本成分，還是民營資本成分，大家組織在一起，要開展結構轉型。結構轉型能否成功，決定了企業能否可持續發展。目前，中聯重科正在由一個單一板塊的工程機械企業蛻變為環境產業、農業機械、重型卡車等五位一體的裝備製造企業，這就是中聯的可持續發展戰略。
