同時，為了控製成本，柳工在運輸技巧上苦下功夫。柳工采取滾裝的方式進行跨國運輸。他們把設備用20噸拖車分別運到柳州火車站，用火車運往上海，綜合性價比選出合適的船運公司，由上海跨越太平洋運往美國休斯頓。運輸時間被控製在37天以內，最短20天即可交付。休斯敦是北美地區最大的工程機械市場，本著就近銷售的原則，2008年3月18日，柳工北美公司正式掛牌。隨後，第一批17台設備運往美國。
但摸著石頭過河的柳工很快就水土不服。柳工北美公司是相對獨立的團隊，與中國企業管理文化相差甚遠。雙方在溝通銜接上效果欠佳，一個配件圖畫錯幾次的情況也都屢屢存在。由於團隊缺乏凝聚力，柳工並沒有真正沉下心來研究如何在美經營。
如此一來，柳工北美自成立起就持續虧損，總部也麵臨巨大的財務壓力。在此後的四年間，它相繼更換了兩任總經理，業績仍未見起色。更為不妙的是，2008年，受美國次貸危機影響，全球金融危機爆發，業內對美國工程機械市場普遍持謹慎態度。
留還是不留？曾光安進退兩難，但好在他不是那種輕易就打退堂鼓的人。“我準備虧十年。前提是要把麵向北美的產品和渠道做好。未來，渠道就可能價值幾十億美元。做正規品牌的大生意需要時間。”曾表示他很不能理解國內虧損不吭聲，但在國外虧損就覺得不可思議的做法。“這太膚淺。”
變革
2011年，戲碼陡然加重。
當年8月，黃兆華陪同曾光安出差。途中，曾對黃稱要他做好去北美工作的思想準備。兩個月後，黃背包以柳工北美董事長的身份來到了休斯頓。
現年42歲的黃兆華慣用谘詢公司圖表解析的方法論。不過，即使如此，柳工北美的真實情況比他想象的要糟糕。“整個團隊士氣低落，上午忙一下，就苦等下午5點下班，電話鈴都不響一聲。”更加不可思議的是，柳工北美當時竟無一名銷售人員。原先合作的七八家經銷商也將柳工列為邊緣化的合作對象。
一周後，黃兆華攜帶記滿員工建議的筆記本前往休斯敦安德森公司，這是當時柳工北美最重要的經銷商。安德森的老板吉姆·安德森（Jim Anderson）非常具有攻擊性。在一個多小時內，安德森把柳工說的一無是處。黃的第一反應是柳工真的把經銷商惹惱了，他隻好采取佯攻策略稱：“如果這麽講，我現在應該給公司報告一下，把公司解散掉。我該回國了，因為沒有任何前途。”意外的是，安德森立刻平靜下來說：“你們的基礎很好，枝節問題改好了還是很好的。我剛才說這些是因為你們值得我這麽做。”
在經過一係列走訪之後，黃拿到了經銷商反饋的第一手資料。於是，他去芝加哥拜訪美國機械代理商協會（AED）會長戴夫·戈爾丹（Dave Gordan）。他想讓戴夫推薦幾個靠譜的經銷商，順便向其取經。戴夫的建議是“你一定先把現在的代理商照顧好，幫助他們成功，其他的代理商自然而然就會過來。”
這讓黃兆華有些醍醐灌頂的感覺。當年12月，黃再次見到曾，他簡要地提出了三點建議。首先，產品質量必須改善，否則代理商會將柳工踢出局；其次，經銷商網絡必須建立起來，當務之急是將現有的經銷商照顧好；最後，要組建一個核心的團隊。曾表示全力支 持。
經過長達半年的接觸，黃兆華終於找到了他在北美市場最得力的兩位助手—來自沃爾沃、38歲的馬庫斯（Marcus Menough）和曾擔任卡特彼勒經銷商副總裁的馬克·多德爾（Marc Dowdell）。黃對其予以重任，前者成為柳工北美銷售經理，後者則曆任柳工北美副總經理、總經理。
令人鼓舞的是，柳工在此期間以約3.35億元收購了中歐最大的工程機械製造商、全球七家擁有完整推土機生產線製造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司（簡稱HSW）下屬民用工程機械事業部及旗下全資子公司銳斯塔（Dressta）100％的股權。這是柳工在海外市場的首次並購（詳情請於Gemag.com.cn查閱《柳工做對了什麽》一文）。
更早之前，柳工已先後完成兩次重要的戰略合作。1995年，它與全球頂級傳動和轉向係統生產商德國采埃孚合資成立柳州采埃孚機械有限公司；2011年，則與全球頂級發動機生產商康明斯合資成立廣西康明斯工業動力有限公司，雙方進行聯合開發，並共享產品和知識產權。
但即使如此，柳工的首次海外收購也很快被淹沒在中國工程機械海外並購的大潮中。當時的聚光燈更多地關注了三一重工斥資3.5億歐元收購德國機械巨頭普茨邁斯特，以及濰柴動力以3.74億歐元抄底全球最大豪華遊艇製造商意大利法拉帝。批評人士普遍認為，柳工收購一家東歐沒落貴族，未來的風險係數可能頗高。
事實上，柳工的並購邏輯非常簡單。“未來柳工要想取得更大發展，發展利潤高的大型露天礦山機械是必然的方向。如此就必須發展大型推土機、挖掘機、裝載機、平地機等。”羅國兵表示，銳斯塔本身就是全球知名的大型推土機生產商，同時旗下擁有專門製造大型通用齒輪件的工廠—美國通用公司大量齒輪件亦從此采購。並購為柳工設備大型化發展夯實了基 礎。
接下來的工作則是整合。黃兆華由此開始擁有另外一個身份，即柳工波蘭銳斯塔監事會成員，負責銳斯塔北美整合業務。2012年1月，芝加哥正下著暴雪。在一家餐館裏，71歲的銳斯塔北美負責人湯姆（Tom）見到了風塵仆仆的黃兆華一行。他毫不留情麵地說：“我辦公室裏的10個人，工齡加起來有500年。你們公司太膽大了，居然讓你這樣一個年輕人來負責。”
兩者的思維方式完全不同，爭執在所難免。銳斯塔方麵認為北美市場應該去開發地圖上的空白區域。柳工方麵則認為當務之急是照顧好現有的經銷商。銳斯塔北美戰略搖擺不定，員工對波蘭方麵意見也很大，因為後者基本不實地走訪市場。黃對湯姆說，你們的方法已經證明行不通，為什麽不嚐試一下我們的想法呢？經過近五個月的唇槍舌戰，雙方最終達成共 識。
