雙方最終達成協議。由柳工提供產品，並負責10年的“後市場”（產品銷售後，圍繞著產品使用過程中的各種服務）。美國一月集團現金購買柳工產品，負責北美地區的銷售。為了擴大規模，一月集團自行找到美國富國銀行，如此解決了融資問題。
為了達到美方的產品質量要求，柳工加速了國家三階段柴油排放標準的研發工作。它專門成立了研發隊伍，開發針對市場需求的4噸裝載機。此後，柳工的工程師們還在操控係統、降噪、舒適度等方麵做大幅改進。
成功整合下波蘭HSW的全資子公司銳斯塔在北美的業務，讓柳工北美有限公司董事長黃兆華拿到了拓展北美市場的一張王牌
最初並不看好的北美市場已成為廣西柳工機械股份有限公司副總裁、國際營銷事業部總經理羅國兵重點關注的對象
值得一提的是，柳工裝載機銷售給美國一月集團的價格為每台約9萬美元，後者的市場銷售價格為13萬至14萬美元，而卡特彼勒同類產品的價格約在16萬至17萬美元之間—雙方的價格相差並不懸殊。這種以市場倒逼、以目標倒逼的定價模式也徹底打破了中國產品傳統的低價傾銷模式。
挫折
2006年初，11台價值100萬美元的裝載機在重型車隊的鳴笛聲中，呈一字隊形緩緩駛出了柳工廠區的大門。當時，曾光安曾高興地對身旁的羅國兵說：“這是第一步，好戲在後麵。”
柳工由此進入海外營銷網絡係統布局的新階段。柳工在包括印度、澳洲、俄羅斯等地都相繼成立了子公司。曾光安找到羅國兵、覃衛國，要求兩人在歐洲和美國市場迅速找到幾個真正懂行的產品經理。他要求是必須找當地人，以便為日後柳工海外本土化戰略落地做準備。
時任CNH全球建築設備運營部、亞太地區董事的閉同葆（David Beatenbough）在彼時最終決定加盟柳工。閉同葆最大的貢獻是將國外普遍的設計技術原理，如力學分析、流場分析等引進到柳工。在閉同葆的力促下，柳工購買測試設備，並加大對產品測試的投入，並結合國外研發經驗和研發體係，最終促成了柳工LDP產品研發流程。柳工得以徹底顛覆之前國內企業先做產品再打市場的傳統研發流程。這一體係也讓柳工產品迅速接近國際一流水平。
黃兆華此時也接到曾光安的邀請，正式加盟柳工國際營銷事業，負責市場部管理工作，他同時負責北京、東南亞和拉美業務。2007年，一個寒冷的春日，黃第一次以旁聽身份接觸到美國一月集團。後者圍繞著產品質量提出了很多要求，僅改進文檔就有幾十頁。“跑冒滴漏，中國人一般認為是小問題，但在美國這是大問題。”黃兆華對《環球企業家》說。事後，曾光安根據美方建議做了一個PPT，給柳工全體中層講了兩個小時的質量培訓，要求製造部門務必跟上市場節奏。
但美國一月集團還是遭遇了大麻煩。由於柳工產品在國內多用於土石方施工，無法滿足美國市場廢物回收的多種工況要求，一些賣出的設備隨後被退回。一月集團轉用租賃方式經營之後，其收入也無法支撐運營成本。2007年底，美國人意識到必須結束這家公 司。
事態發展遠遠超過羅國兵的意料。柳工迅速調整，否決了美方提出購買一月集團的建議，決定自己另立門戶。“沒有一月集團，我們仍然會成立北美公司，它的意外倒閉加速了這一進程。”羅說。
巧合的是，日本神戶製鋼集團當時與美國凱斯達成合作協議，前者的北美銷售由凱斯負責。如此一來，神戶製鋼在北美的經營團隊即將麵臨解散的局麵。“做北美市場我們沒經驗，正好把他們接過來。”曾光安回憶說。
