“自主創新是科學發展觀的具體體現，也是國家大力倡導企業開展的工作。中國企業作為自主創新的主體，能不能肩負起這個使命，關鍵是看能不能提升自主創新能力。”在去年的兩會上，全國人大代表、濰柴控股集團董事長譚旭光在闡述企業發展時這樣表達對自主創新的認識。
十幾年來，濰柴不僅在產品技術上不斷創新，打造了一係列具有自主知識產權的產品，而且創造性地提出了“以我為主，鏈合創新”的研發模式，從產業鏈及研發體係上進行創新，取得了可喜成果。
對於濰柴這樣的國有大型裝備製造企業來說，產品是維持生存和發展的基礎和生命線。在持續的技術創新過程中，濰柴走出了一條買設備不如買技術，買技術不如買人才，買人才不如建平台的創新路徑。
據譚旭光介紹，八五、九五、十五、十一五期間，濰柴的技改投入分別達到0.98億元、1.1億元、16.3億元和64.2億元，20年間技改規模增長60倍以上。早些年，濰柴主要從國外購買二手設備，近幾年企業投入巨資引進世界先進的設備和生產線，目前濰柴的裝備水平和製造能力已經達到國內領先、世界一流。
濰柴在發展過程中，逐漸認識到，買設備不如買技術。近年來，企業一方麵從德國、意大利等國引進先進產品和技術，另一方麵又加快與國內外著名高校和科研機構合作，加快科技成果向現實生產力的轉化。據譚旭光介紹，濰柴目前既與清華大學、浙江大學、天津大學、吉林大學、同濟大學、山東大學等知名高校建立了產學合作關係，又和奧地利AVL、美國SWRI、德國FEV、英國RICARDO、中國汽車技術工程研究中心、中國汽車工程研究院等開展了產研合作，確保企業技術水平達到世界前沿。
隨著產品開發向縱深進行，企業需要加大原始創新的力度，培養核心競爭力。為此，濰柴集團以海納百川的氣魄，近幾年加大了人力資源的投入。在1998年譚旭光剛接手瀕於破產的濰柴時，全廠職工上萬人，搞產品開發的僅十幾人。而根據最新統計，目前濰柴集團從國內著名高校和行業知名企業引進了本科以上學曆人員3000餘人，其中博士35人，碩士1500人。尤其值得一提的是，為了提升企業原始創新、集成創新的能力，濰柴目前加快了海外高端人才的引進步伐。2008年以來，濰柴一把手親自帶隊到海外納賢，共招聘65名海外高端人才加盟企業。
隨著濰柴在市場上的縱橫捭闔，海內外重組項目接踵而來，企業的產品和經營項目不斷豐富，濰柴的研發體係也因此與集團規模的擴大而同步完善。據統計，在2007-2012年的六年間，濰柴動力研發投入翻了三番；研發投入占銷售收入的比重年年都在提高。
目前，濰柴已在全球建立“三國七地”的研發平台，七個研發中心分別是濰坊研發中心、上海研發中心、重慶研發中心、揚州研發中心、杭州研發中心、北美研發中心、歐洲研發中心。多元化的產品和業務，多地區的市場分布，使得濰柴能夠為海內外高端人才提供一個能把個人能力與遠大理想完美結合的事業平台。
“要具備關注全局的創新型戰略思維”
在業務結構實現重大調整、產業升級加快、國內外資產重組持續進行的形勢下，企業領導層如何及時跟進形勢發展的步伐，在複雜的情況下作出正確的判斷？譚旭光認為，濰柴的創新實踐說明一把手及核心管理團隊要有戰略思維，要從關注“具體事務”到關注“公司全局”，從關注“近期工作”到關注“中長期戰略”，從關注“管事”到關注“管人”。
一是從關注“具體事務”到關注“公司全局”。以前公司領導層關注的是市場銷售情況、生產進度情況、產品質量情況；現在關注的是國內外宏觀經濟形勢、行業格局及競爭對手戰略、公司整體發展態勢。
二是從“近期工作”到關注“中長期戰略”。以前公司領導層關注怎樣應對市場變化、如何解決客戶需求、怎樣提升產品質量、如何降低運營成本，現在關注的是將濰柴打造成以整機為導向、擁有動力總成核心技術的國際化企業集團。根據濰柴的規劃，2015年銷售收入達2000億元，衝刺世界500強，業務板塊涵蓋動力總成、整車整機、汽車零部件及電子、金融與後市場服務、豪華遊艇等幾方麵。
三是從關注“管事”到關注“管人”。以前公司的管理業務主要圍繞著市場、技術、製造、采購、行政等方麵運轉，現在關注的是由以董事長、公司管理團隊、業務總監和部長、科長和車間主任、管理和技術及生產人員構建的員工鏈條，如何各司其職、逐級負責。
以信息化和客觀評價體係管控企業
企業任何的創新工作，都需要獲得製度性的保護。隨著濰柴集團的製造和技術開發業務布局全球，以往從上到下耳提麵命式的、集中會議討論與單獨決策結合的運營管理模式，已不太適應新形勢下的企業管理機製，創新管理模式勢在必行。
濰柴管理模式創新的經驗，即從製度建設上保證企業創新順利進行，其中包括四個方麵。
一是以信息化推動透明公開管理。濰柴集團充分利用當今流行的網絡平台，做到廣開言路，員工的意見和建議可以直達企業最高領導層，縮短信息流通渠道。尤為值得一提的是，董事長博客開通一年半，點擊量超過170餘萬次，日均瀏覽量達到5000人次，打造了一個溝通交流、暴露問題和建言獻策的平台，初步實現了黨務和廠務公開、民主監督、陽光決策。
二是以360度評價方法考核幹部管理能力。濰柴采用了六種可以量化的評價指標，即述職考評、創新考評、勝任能力、培訓考試、幹部互評、領導評價等，共計80多萬條數據等輸入計算機進行線性回歸分析，將6個不同維度評價情況科學轉換為綜合評價結果。據此結果，濰柴中層幹部每年按25%提拔、晉升，5-10%則被優化。
三是以WOS為核心建立運營管控模式。WOS，是濰柴管理模式的英文字母縮寫。它是以ISO9000TS16949ISO14000/18000、內部控製規範、卓越績效管理、六西格瑪、精益生產等先進管理方法，形成濰柴特色的WOS管理模式。
四是以企業文化統領科技創新和人才工作。文化是企業基業常青的ＤＮＡ，讓創新成為企業能夠傳承的ＤＮＡ，成為企業的形象標識，是濰柴正在著力打造的軟環境。
“濰柴將以‘責任、溝通、包容’為企業文化內涵，力爭營造萬馬奔騰的局麵。”譚旭光說。
