按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推進以ERP為核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多維信息化的建設和應用，實行現場實施、用戶評估的方式，係統應用已初步覆蓋集團研產、供、銷的各個業務環節。同時落實信息化深化應用，基本實現對關鍵業務流程的監督、管控及抽樣分析，為後期持續細化應用奠定了較好基礎，如管理決策的BI係統。通過這一係列組合拳，不但節約了近千萬元的軟件和實施費用，也培養了一大批自己的ERP人才；同時自主實施不僅節省了大量的項目實施費用，而且梳理了集團內大量的業務流程作業指導書文檔，通過規範化管理開始產生管理效益。
精益財務
在財務管理上，馮躍主張進行集團大財務體係製度建設，他說，“前幾年工程機械行業發展勢頭很猛，大家都想著迅速搶占市場，還沒顧得上資金集中管理這些精細化管理，但是隨著整個市場的急轉直下，也就逼迫我們必須馬上把財務的精細化管理做起來，在粗放形式下一年幾十個億的資金沉澱，不管理起來實在風險太大了。我們是2011年就開始做資金的集中管理，走精細化管理的道路了。”馮躍將財務管理的角色總結為三個“看住”：看住公司的實物、資金和數據。圍繞著這三個“看住”，自2011年起，根據ERP等信息化工作推進，山河智能的財務部門在配合集團商務、物流變革的基礎上，一共修正新訂財務製度共52項，製定了詳細的會計崗位職責和操作手冊。
目前山河智能在財務管理方麵已經基本實現集團化管控，建立了完善的財務共享服務中心。有著豐富財務管理經驗的馮躍對此高度重視，“財務共享服務是將共性的、重複的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成芯片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。財務共享服務中心的業務，按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。現在看來不僅是優化了冗餘人員、提高了效率，更重要的是能夠發現經營中的問題，及時提出預警。”
效率的提升，使山河智能的財務響應非常迅速。“我們把財務中心分為財務會計部門和管理會計部門，下設的經營實體中管理會計部門的職責就是成本監管、庫存分析、財務分析、參與經營實體的運營等工作，財務會計部門則屬於傳統的會計核算，分工非常細。這樣的好處就是帶來人員的急劇減少，現在集團層麵的財務人員已經從原來的80多人減少到40多人，而且響應非常快，我對財務人員的要求是對企業經營中任何一個要求的響應時間不得高於2個小時，無論是費用報銷進展、收入還是回款。”在馮躍看來，財務整體運轉效率的提速自然映射出整個山河智能運營體係的效率提升。
除了財務提速之外，馮躍對財務管理的精確性也提出了新的高要求。2011年起山河智能裝備集團要求經營實體開展1+6月資金滾動預測，包括固定當月的營銷計劃，滾動預測未來3個月的營銷計劃，強力、全力監督按揭逾期的應收賬款管理和催收、按揭及融資租賃貸後管理、貸前調查、貸後管理，監督按揭融資專員是否在現場與代理商、客戶麵對麵解決問題；逐步開展租賃公司、財務公司等類金融機構設立的準備工作；監督並推進規範化、透明化的營銷政策製度，包括銷售價格、商務條件確認的機製；研究行業內標杆企業資本運作模式，組織資金分析活動，預測經濟前景，擴大資金籌措渠道，保持渠道暢通。加強對資金的統一歸口治理，規範運作，強化資金使用的計劃性、預算性、效率性和安全性，減少資金占用，提高資金利用率，盡可能地規避資金風險，開展銀行賬戶的清理歸並。
在整個推進山河智能財務精益化的過程中，最讓馮躍感歎的並不是具體工作的艱難，而是整個組織心態的調整過程，“機械行業前幾年賺錢太快，市場一下子下來後，肯定要靠精益管理求生存，需要把錢管得緊，管得細，初期很多人肯定接受不了。”但是馮躍始終堅信，國內企業從粗放管理轉向精益管理勢在必行，“管理的改善是個大的課題，一個企業一定不能等到有了危機才想對策，基礎管理工作是必須長期重視的工作，而且我認為現在發揮的空間還很大，未來我們仍會堅持。”
