在產業的冰河期，如何通過強化管理而求得生存機會，顯然是當下中國工程機械行業的共識。山河智能骨子裏那種湖南人“吃得苦、霸得蠻”的精神，結合務實、細致的財務精益化策略，很可能是其守望春天的最大資本。
“從2011年起，我們這個行業的現狀就是誰做好過冬的準備，誰就能熬到春天。”山河智能裝備股份有限公司CFO馮躍坦然解讀著全行業空前的冰河期。
統計數據顯示，2012年11月全國工程機械行業完成工業總產值429.63億元，同比下滑15.82%；1～11月，全國工程機械行業完成工業總產值5453.26億元，累計同比下滑0.43%。山河智能股份有限公司作為中國工程機械的知名上市公司，2012年的業績同樣有所下滑，2012年前三季度山河智能的營業額同比下滑了37.97%。馮躍對此並不感到意外，“對於我們來說，很明顯現在活下來是第一要務，發展才是第二。”
山河智能在國際、國內的工程機械製造行業來說都頗有名氣，畢竟能擠進工程機械行業全球50強的中國企業並不多。這個總部位於長沙的工程機械類上市公司創立於1999年8月，以中南大學為技術合作單位，是一家產、學、研相結合的現代化工程機械製造企業，公司主要生產樁工機械、工程機械、現代鑿岩設備三大門類裝備，產品居國內一線品牌位置，取得300多項國家。產品用戶遍及全國各地，並批量出口到歐洲、大洋洲、北美洲、東南亞等近50個國家和地區，山河智能已在大型樁工機械、全係列挖掘機、現代鑿岩設備、工業車輛、礦業裝備、起重機械、路麵機械、液壓元器件、軍用工程機械和通用航空設備等10多個領域，成功研發出上百個規格型號，具有自主知識產權和核心競爭力的高品質、高性能工程機械產品。
在馮躍看來，得益於中國將近30年的高速發展和城市化進程的加快，國內工程機械行業的發展經曆了一個快速膨脹的過程，因此對於風險和危機的意識不足也是導致很多小工程機械類公司直接在這輪金融危機中抗不過去的原因。馮躍認為，“對於企業來說，經濟形勢的影響是一部分，自身對產業的判斷和抗風險的心理準備才是影響自己能否活下來的根本。”
就地臥倒
馮躍用“就地臥倒”來形容現在企業“過冬”的狀態並不為過。事實上山河智能為了節約開支，對除了研發人員之外的幾乎所有的崗位都進行了一定程度的精簡。馮躍坦言，“截至2012年年底，我們人員精簡了七八百人，主要是非生產環節的人員精簡。此外我們的主要營銷手段之一的展會，在費用方麵也進行了精簡，並不是我們不注重營銷，而是整個市場屬於冰凍期，用自身營銷來刺激市場的話沒什麽太多效果。”經過全麵強化的精簡開支，現在山河智能管理費用精簡了18%左右，市場費用精簡了8%左右。
從2011年5月開始，工程機械市場就出現了衰退的狀態，山河智能隨即開始控製生產的節奏、庫存的數量，限製對外的采購。在全力通過嚴格的全麵預算管理、統籌控製庫存和應收、降低運營成本、資金籌措保安全、ERP實施等舉措給企業運行保駕護航基礎上，馮躍終於可以鬆了一口氣，“我們每周會開庫存、采購的分析會，比較好地控製庫存和采購的量，在新增天津山河開始營業的情況下，這兩年我們的庫存僅僅增加了一個多億，應該算控製得比較理想了；每月組織召開財務分析會、應收賬款分析會，就經營中存在的主要問題逐個展開討論，全力協助製定解決方案，跟進實施落實。” 山河智能在2012年全年共處理2011年推遲交貨部件約1.3億元人民幣；在盡量滿足實際需求情況下，推遲已生產貨物交貨，通過暫緩或分批提貨、降價處理、延遲付款、現金支付改承兌等各種方式盡量為公司降低庫存，節約成本，全年共降低直接材料采購成本約1600萬元。
當然就地臥倒嚴格來說還屬於一種應急狀態的財務反應。馮躍很清楚，要想真正走出困境，需要能促進全麵精益轉型的組合拳。
2012年的山河智能在整體工作規劃中提出了“內涵式增長”的“過冬”策略：其中的“一個中心、三降三升”的指導精神指的是以提高經濟效益為中心，降庫存、降成本、降費用，提升產品品質、有效產能、銷售能力等方麵。很顯然，對於馮躍來說，“臥倒”之後就必須從精細化管理下手來保證“內涵式增長”，“山河智能屬於技術、資金密集型企業，長期以來我們跟銀行關係還不錯，所以銀行的支持還是在行業發展的‘冰凍期’給了很大的幫助，但是這並不是長久之策，無論過去、現在還是將來，還是要靠自身的精細化管理。
內涵三式
所謂內涵式增長，在馮躍看來可以先從商務、物流、信息化的精細化管理提升上入手。
2012年馮躍率先對商務體係進行了機構調整，“先從商務部分入手是因為在我們采購成本占到了銷售成本90%的情況下，如商務部分不能有效地進行管理，僅僅靠財務推動的改革最終經營效果是不會達到預期目標的。”
經過努力，馮躍推動完成並發布實施如《采購合同管理製度》、《新品廠家開發試製作業流程》、《商務物流中心付款審批流程》，編製付款填報模塊、修改會審供應商考察相關附表，完成了試製審批流程的更改及宣貫、合格供應商名錄的整理及簽批等等一係列基於流程改造的工作。同時還完成外協外購供應商的分類和清理，外協供應鏈的規劃方案製定。供應鏈的梳理為山河智能的精細化管理帶來了實質的進展，“我們有供應鏈委員會，還有供應商管理小組等等，此類對供應商進行類似績效考核的一種細致的考核，這些看起來都不太起眼，但是對公司的精細化管理卻帶來了實質性的推動。”馮躍相信這種改變帶來的價值更為持久。
在物流的管控上，馮躍也做了很多大膽的嚐試。為完善公司物流管理體係，建立基本覆蓋所有物流業務的製度化、流程化的作業規範，馮躍帶領團隊先後發布和修訂了《倉庫管理規定》、《集團公司盤點管理製度》和《集團公司庫存管理製度》、《采購入庫管理製度》、《生產物料出庫管理製度》、《售後配件調撥、發貨管理製度》、《配件入庫管理製度》、《產成品入庫管理製度》、《產成品出庫管理製度》、《庫存不良品管理製度》共10個製度，並根據公司組織架構的調整對製度進行兩次修訂。如今山河智能在所有接收倉庫中均試行直送線物流模式，改變以前配送和倉管分離的管理模式，有效降低了庫存，推進了管理的提升；對各倉庫進行了定員定崗，每種物料落實責任人，通過不斷優化，倉庫人員大幅度減少，工作質量比以前有所提升；在倉庫的改善、培訓、人員優化上也取得了不小成效，這樣一來山河智能各倉庫賬實準確率一直保持100%，售後發貨及時率也達到99%，庫房窗戶和貨架幹淨衛生。
