—— 訪中聯重科副總裁孫昌軍
一個卓越的企業，不隻是它有著強大的贏利能力，重要的是它能保持持續健康地發展。作為中國工程機械的領軍企業，中聯重科從國內的龍頭變為全球行業的領先者，得益於其持續的科技創新機製、科學的內控體係、獨特的並購模式以及富有特色的董事會治理結構。
企業內控與風險管理的思路很重要。思路對了，風險管理方能為企業的發展保駕護航。中聯重科的內控建設緊密聯係其工程機械行業特色，從關鍵業務流程框架的確定到關鍵風險點的提取，再到最佳控製時間的確定，都充分考慮工程機械的行業特點，很有借鑒意義。因此，《董事會》雜誌記者就公司內控體係建設對中聯重科副總裁孫昌軍進行了專訪。
記者：據悉中聯重科內控與風險管理分為產業化階段的“破土萌芽”，到規模化階段的“蓬勃發展”，再到全球化階段的“參天大樹”和標準化階段的“力爭標杆”。具體怎麽理解這幾個階段？
孫昌軍：內控與風險管理的思路很重要。思路對了，風險管理就能夠為企業的發展保駕護航。中聯重科內控與管理風險的思路是“目標——風險——控製”。這個思路的核心就是，中聯重科內控與管理風險始終要圍繞公司的戰略目標“做文章”，要與公司的發展戰略保持高度一致。做到了這一點，公司的內控與管理風險必然會有與企業發展相匹配的特征，兩者是相輔相成的。
中聯重科的發展經曆了一個從產業化到規模化，再到全球化發展的幾個承前啟後的階段。每個階段都有我們具體的戰略目標，戰略目標不同，我們麵臨的風險也不一樣，需要采取的內控與風險管理的方式也就有差異。但由於我們的戰略目標呈現的是一種承前繼後的特征，與此對應我們的內控與風險管理也就體現出相應的成長特征。
所謂“破土萌芽”階段的內控與風險管理對應的是企業的產業化發展階段，其特征是內控與風險管理工作在企業剛剛起步，關注領域主要集中在財務風險控製。
“蓬勃發展”階段的內控與風險管理對應的是企業規模化發展階段，其主要特征是從內控與風險管理工作從組織架構上確定了多個內控部門(如審計、財務、普查、信息化、人力、法務、持續改進等)，形成了一個多維度相互聯動的內控部門群，內控與風險管理製度不斷完善，流程更加順暢，內控與風險管理隊伍不斷壯大。
“參天大樹”階段的內控與風險管理對應的是企業全球化發展初步階段，主要特征是導入國際先進的內控與風險管理方法，實現公司內控與風險管理工作“質”的提升，主要體現在組織機構上，成立了專門的風險管理部，並在公司CEO辦公會下設立了公司風險控製委員會、公司全麵風險管理領導小組。在風控線、財務線、審計線、督查線、信息化線和人力資源線實現了總部向經營單元的委派製。在風險管理模式上形成了“點、線、麵”三位一體的風險管理模式。在製度體係上，《中聯憲章》的出台優化了中聯重科內控與風險管理體係，三級製度體係真正形成。在管理流程上，製定了公司內控與風險管理的基本流程。在專門的內控與風險管理隊伍上也逐步實現了“量”和“質”的雙提升。
“力爭標杆”階段的內控與風險管理對應的是企業全球化發展深化階段，主要特征是邁出了企業內控與風險管理標準化建設的步伐，即嚴格對照規範的標準化要求，堅持“適應性原則”，充分考慮公司實際，對中聯重科內控與風險管理進行了全麵的“對標梳理”，查漏補缺、糾偏補正，逐步實現內控與風險管理由“走便步”向“走正步”的轉變。
所以，從一般意義上來說，是內控與風險管理成就了企業的發展；但從另一個角度來說，是企業的發展成就了企業內控與風險管理的不斷完善。
記者：在完善內控建設中，中聯重科是如何緊密結合工程機械行業特點、並聯係自身實際做好這項工作的？
孫昌軍：首先中聯重科的內控建設堅持了“適應性原則”，緊密地結合公司的戰略需求開展，因此中聯重科的戰略特點就決定了企業的內控特點。而中聯重科的戰略內容之一就是始終關注主業，隻做工程機械，因此中聯重科本身的工程機械特征明顯，那麽根植於這種環境中的內控也自然高度契合了工程機械的行業特點。
其次，中聯重科的內控建設，無論是從關鍵業務流程框架的確定上，還是在關鍵風險點的提取上，以至最佳控製實踐的確定上，都充分考慮了工程機械的行業特點。比如信用銷售方式的選取，在工程機械行業是操作慣例，是我們進行內控的重點。
第三，為了實現我們的內控建設不脫離行業，我們確立了“全員參與原則”和“分步融合方法”。通過全員參與內控建設，集中全員的智慧，營造一種文化，保障我們的內控不失我們工程機械企業的本色。通過分步驟實現內控與其他業務流程的融合，使內控嵌入我們的業務，從而保證我們內控的行業特色。
記者：內控考核與問責是內控工作的重要驅動力，這方麵公司是怎麽做的？並在實際工作中的運用取得了哪些顯著提高？
孫昌軍：內控考核與問責的確是內控工作的驅動力。為了保持這種驅動力，我們采用了“製度+流程+機構”三位一體的考核與問責機製。首先我們從製度上進行了規定，其次從流程上進行了固化，最後從機構上進行了保障，實行考核與問責職能相分離，考核由公司考核委員會進行，問責由公司督察部門執行。
通過考核機製的運用，有效保證了企業的穩健發展。主要體現在全體員工的風險控製意識逐步加強，實現了“要我控”到“我要控”的轉變；風險控製文化逐步豐富，公司治理良性循環逐步形成。
對於如何完善考核方法，我們還在探討中。但我覺得內控工作的動力源更多源自公司三種需求，即對股東負責的需求、參與國際競爭的需求和提升管理水平的需求。
記者：風險控製委員會是公司內部控製與風險管理工作的最高協調及議事機構，其運作機製是怎樣的？
孫昌軍：風險控製委員會是中聯重科CEO辦公會下設的常設委員會之一，現在叫公司風險控製領導小組，主要負責對公司的重大風險控製策略進行決策。其運作機製可概括為以下幾個方麵：
第一，從委員會的成員組成來看，公司的風控、財務、營銷、審計、人力、考核委員會等內控關鍵部門是該委員會的主要組成成員，範圍覆蓋人、財、物全方位的職能管理範圍。
第二，從運作形式上來看，委員會主要以“聯席會議”和各線“日常聯動機製”的形成，進行風險管理措施的決策。
第三，從決策機製上來看，一般情況下委員會實行“全體成員一致通過”的決策原則，特殊情況下實行“2/3多數通過”的決策原則。
