今年是三一實施國際化戰略的“大手筆”之年，從年初並購大象、成立合資公司，到年中國際業績大幅攀升，三一在全球展示著自己的力量。而作為國際化戰略的“先鋒兵”，三一的財務團隊不僅在業務能力上比肩國際巨頭，而且還在不斷助推公司製勝海外市場。
“三一的業績，我毫不謙虛的講是行業最好的！不論是債務還是資產，三一的業績都健康得不得了。”10月16日，針對個別媒體的不實報道，三一重工總裁向文波再次在微博上表示。而三一公布的2012半年報顯示，公司的經營業績不僅“優於大勢，優於行業”，而且其國際銷售也邁上了新台階。
三一國際化戰略的穩步發展，離不開一支國際化的財務團隊。三一的財務團隊，不僅國際化程度高，而且其業務效率可與國際同行比肩。據了解，公司財務體係近1000人，工作在200多個事業部、子公司，財務負責人委派涉及全球30多個國家和地區，業務指導覆蓋全球100多個國家和地區。
人才國際化 派出去與引進來相結合
作為三一國際化道路上的“先鋒兵”，三一的財務人員從2006年開始踏出國門走向世界。據三一財務人力資源部長胡狄介紹，公司主要通過三種方式實現人才的國際化：一是派出去，培養自家財務經理人；二是引進來，在本土招聘那些具有國際視野的財務人才；三是以國際化方式培養人才。
在海外，三一劃分有9大區域。根據三一財務的輪崗製度，每年都會有二三十名中高層財務幹部，被外派到全球各地。“在不同的國家工作兩三年，這樣員工的語言也過關了，文化也熟悉了，國際化視野也具備了，然後再把他調回國內來，換其他人出去鍛煉。”
這樣的培養方式，也得到了大家的肯定。2004年加盟公司的三一重工財務副總監李建華告訴記者，他先後擔任總賬會計、財務部副部長、三一印度財務總監、三一海外財務總監。2007年被提升為部長時，他是財務體係最年輕的幹部。
“能夠快速進步、成長，得益於公司給我們提供的多元化成長機會。”李建華介紹道，“公司會根據每個員工的發展階段和自身特點，設置相應掛職鍛煉的機會，讓員工不斷挑戰自我”。“這些外派機會，對我的工作有很大的幫助。”他肯定道。
除了培養自家財務經理人外，三一還大力推行本土化戰略。“我們在海外本地招人，注重語言能力，注重對國際會計準則的了解。對具有國際會計師資格證的人，待遇會提高25%左右。”
作為一名美國人，三一美國的高級會計唐娜表示，她目前主要負責銷售和納稅申報、固定資產業務、資產負債表項目分析等工作。談及自己的職業規劃，唐娜表示：“繼續以一個有價值的會計人員的身份為三一美國工作。”
另外，三一的國際化人才培養方式，也獲得員工認可。比如，三一會通過全球的視頻會議係統，邀請外籍的員工給中國本土的員工做一些遠程交流培訓。如果海外財務人才有學習需求，總部也會全力支持，讓員工進入更高等級的高校深造。唐娜也說道，她必須每年參加80小時的再教育。“我打算選擇能夠對我在三一的工作提供幫助的課程進行學習。”
業務接地氣 財務管理邁進世界水平
“財務不能一味強調風險管理，不能做業務部門的絆腳石。而應從業務角度出發，傾聽業務部門的聲音，深入了解問題後再從財務角度去合作、支持。隻要以公司的利益為出發點，大家最終的目的都是一致的，就沒有解決不了的問題。”針對財務部門與業務部門的關係，三一泵送財務總監鄭慧如此解釋道。
而這樣的觀點，也得到了三一副總裁黃建龍的認可。從生產管理轉到財務管理的黃建龍，對財務業務一體化有更深的認識。“要想成為一家真正的世界級企業，財務部門必須與業務部門相結合。”
黃建龍特別指出，財務也要站在業務的角度思考。比如一項工作，財務希望包羅萬象，考慮各個方麵，把這個事情做得非常複雜，而實際工作中這個問題可能很簡單。財務要了解業務的實質，從流程方麵改善，使流程更簡單和快捷。“我們財務不是控製，不是要把業務卡死，而是支持業務，能夠讓業務既有規則，又很靈活。”
經過數年努力，目前，三一的財務業務一體化取得了長足進步。在采購管理方麵，通過供應商門戶GSP係統，三一已經在試點單位實現采購從合同、計劃、訂單下達、收貨、發票校驗、采購資金計劃生成到供應商對賬全流程管理。
另外，在費用商旅方麵，員工的借支申請和費用報銷已實現網絡化，報銷單據的提交、審批、審核、支付及記賬等均突破時空限製，費用報銷便捷、高效；通過票據影像係統和條碼掃描，使實物單據管理完全E化；公司的費用報銷、支付實現規模化的集中與共享，實現省人化。
“財務業務一體化，是一個比較長的過程，我們計劃用3—5年的時間全麵完成。現在實際上大量的人是在做核算，少量的人做管理，我們要想辦法把它倒過來。而在這個過程中，會有更多的財務人深入到業務中，在業務過程中，控製財務結果。”黃建龍展望道。
中西融合 吸收多種文化的元素和營養
在國際化道路上，如何應對中西文化差異帶來的挑戰？三一重工高級副總裁段大為認為，企業要想真正把國際化做好，不僅是產品、服務要優秀，還要熟悉各國的人文環境和文化，這個過程不能僅靠看書，還要深入地體會，要切入到生活的層麵，這樣才能更好地跟當地的人打交道。
過去，三一財務的國際化路徑更多地聚焦在解決各種技術問題和操作層麵的具體事務上，比如會計體係如何搭建，信息化係統如何管理，當地稅務問題怎麽協調，慢慢有了操作基礎，進入正軌後，應該比以往更多地關注文化。
國際化的過程首先是要踏踏實實學習的一個過程，之後去調整、磨合、融合。
三一北美區財務總監張衛對此有著直接感觸：“在美國兩年時間了，我最大的一點感受是，做這份事業不容易，這主要是因為雙方的文化以及思維的差異。中國人的思維是曲線思維，美國人是直線思維。比如做一個項目，中國人要從前往後推，考慮中間可能會有什麽問題；但是美國人，就是往前走，遇到什麽問題解決什麽問題就行了，由此導致，我們常常會出現思維的碰撞。”
而張衛已經找到了化解辦法。他說：“三一美國本地化做得很好，我們每周或每月做一次企業跨國文化的培訓，邀請三一美國的員工陸續參加培訓，每次二十幾個人，了解雙方的文化，對雙方文化中可能發生差異衝突的交接點，進行文化背景的解釋，讓雙方的人員提前了解可能的文化衝突點，防患於未然。”
“在國際化進程中，國外的先進之處有很多值得我們借鑒和學習。”段大為介紹說，“普茨邁斯特的CFO是一位年長的女士，我在跟她溝通工作的過程中，她始終用高度的專業水準來探討工作，給人的專業信任度很高。很多事情不用像傳統的中國式管理方式，一遍遍交代，工作中還要反複溝通、檢查；他們是討論過程非常細致，之後，就會很認真地按照討論達成的共識，在規定的時間內完成，這是非常有專業精神的，很可貴。”
段大為強調道，透過這位女士，可以看到國際化企業這種職業經理人很突出的特點，他們加入三一的團隊之後，也會給三一的團隊帶來多種文化的元素和營養，這種元素也能促進三一團隊國際化的發展。
