從IT組織和運營角度上講，工程機械行業與其他行業沒有太大的區別，但有些特殊的領域需要考慮，比如，DMS團隊需要管理分銷，Telematics團隊要麵對最終用戶的，金融解決方案團隊要和銀行及銀監會打交道，內部的創新需要獨立的項目資金支持，這就很難和傳統的IT功能合並，需要單獨處理以增加有效性。
IT持續創造價值是持續困擾IT經理的一個問題，這點體現在工程機械行業更明顯。因為它通常是被認為是“老的”或“傳統的”行業，有沒有IT或投多少錢在IT上，企業或許都能運行。我個人認為，越是這種狀況，越要想辦法提升IT的價值，因為這是個雞和蛋的問題。
合理的IT架構，我認為要跟業務流程、業務計劃密切相關。主要體現在三個方麵：一、幫助業務有利潤的增長。二、產品全周期管理。三、卓越運營。IT基礎架構要保證流程和IT基礎架構的功能模塊化。比如，從功能上，工程機械行業有產品開發係統、售前係統、製造係統、售後及備件銷售係統。IT架構要著重保證每個功能都有有效性與完整性，整合要非常嚴密，有擴張性。在四個核心係統上，企業的人事、財務跟企業的決策係統之間有好的整合平台。
用信息化手段提升安全管理
很多人都說安全是人的問題，IT能解決人的問題嗎?在我們的生產線上就有與安全有關的信息收集和報警係統，設備操作監控，甚至再到BI上有行為分析預測。
通過上係統來管理財務審批過程是所有公司的發展趨勢，不過財務部門也會有很多顧慮，比如有CFO就提出了他的一些顧慮：一是現今采用網上進行財務審批的大型公司不多，二、稅務局不認可，第三，用戶及密碼泄密會導致財務風險的問題，第四，老板是否習慣的問題。
我感覺在這一點上要有耐心，要找一些已經用過係統的企業，最好是CFO這個層級進行交流。現在網上大型財務審批不多其實是個錯覺。稅務不認也不是問題，需要跟審計、稅務部門把流程固定下來。用戶名密碼的管理可以用IT來管理。老板的習慣問題需要我們做工作，把IT對公司各方麵的好處向老板宣講，習慣是可以改變和培養的。世界性大公司對安全性培養做的是非常到位的。
主數據管理需要流程與係統的配合。從流程上來講，需要定義主數據的標準、內容和格式，主數據從產生到失效的流程，哪個部門去審批去維護，哪個部門去作廢。如果條件允許，可以上一套集成主數據管理解決方案。流程要用係統去管理，而不能由人來管，數據的增、刪、改要有很嚴格的管理。這也是一個雞生蛋蛋生雞的問題。很多外國大公司在這上麵也走了不少彎路，我的建議是要一次性徹底解決，一勞永逸。
IT規劃要讓業務部門充分參與
企業在做IT戰略規劃時，究竟是CIO帶領企業內部團隊做，還是請專業的谘詢公司針對公司業務完成IT規劃，這個問題見仁見智。我認為CIO單純在內部做，或者單純請外部谘詢公司做，都做不好。因為外部谘詢公司能告訴我們外部市場什麽是最好的，但最好的不一定是最適合企業自身的。外部谘詢公司不能告訴我們什麽是最合適企業的，我建議利用外部谘詢公司最好的知識，由我們的團隊來做。
這方麵有很多失敗的例子，純IT做的，業務部門不認可。純谘詢公司做的，在很多企業不被認可、不落地。在項目實施過程中，領導權在一定要在公司內部，而不是在外部谘詢公司。
如果企業IT與業務匹配的戰略規劃受到質疑，說明IT部門在做IT規劃時，沒有把業務部門納入規劃。在做IT規劃時，要全麵地把業務部門參與到規劃中，給他們以機會，發表看法，盡量把他們的看法考慮進去。如果大家還不能達成一致，隻能讓上一層決策。如果到了高層那個層麵，依舊沒得到清晰的指示。這時候要想為什麽，是領導沒主意?有主意沒想好?還是希望IT給建議?如果上層也不清楚，可能是業務不急需或IT準備不足不到位。
