CIFA是一家成立於1928年的家族企業，主營產品包括混凝土攪拌站、運輸車和混凝土泵等，2007年的營業收入達到了4.7億美元，主要業務分布在意大利和歐洲。當時其混凝土攪拌車和混凝土泵送機械車在意大利分別擁有80%和70%的市場份額，在西歐有23%和20%的市場份額，東歐有15%和20%的市場份額。
作為國際一流的混凝土機械製造商，CIFA擁有知名的品牌，全球化的銷售網絡，領先的技術工藝，優異的產品質量，完善的售後服務。與行業競爭對手相比，CIFA是唯一的能夠全麵提供各類混凝土設備的提供商。
盡管CIFA的財務狀況和盈利水平一直不錯，業績也連續多年保持25%以上的增長，但作為單一產品的龍頭，CIFA希望能跟一家產品線更廣泛的企業合作，以獲得更大的發展。
蓄勢待發的中聯重科恰好具備了這樣的條件。多年前就有意“走出去”的中聯重科獲知這一消息後，立即著手準備並購，並聘請了國際知名投行財務顧問。但並購競爭激烈 ，全球範圍內20多家機構參與項目的爭奪。
最後，國內最大的競爭對手變成處於同城的三一重工，泵車當時也是三一的重要業務，一場爭奪CIFA 的“泵車之戰”也由此在兩家中國企業間展開。最終，中聯重科聯手弘毅投資、高盛和曼達林基金，以總額5.11億歐元全資收購CIFA，中聯占股60%，率先打開了歐洲市場的大門。
中聯獲勝的原因主要有兩個，一是率先獲得“路條”；二是文化理念上更受CIFA鍾愛。
所謂“路條”，與國家發改委2009年6月發布的一則《關於完善境外投資項目管理有關問題的通知》有關，要求“有關企業在項目對外開展實質性工作之前，即境外收購項目在對外簽署約束性協議、提出約束性報價及向對方國家(地區)政府審查部門提出申請之前，境外競標項目在對外正式投標之前，應向國家發展改革委報送項目信息報告，並抄報國務院行業管理部門。”
“路條”的出台有兩個初衷，一是為幫助企業規避海外投資風險；二是為避免同一個項目多家中國企業爭奪從而惡意抬升價格，損害國家利益。按慣例，同一海外項目若有一家企業率先獲得“路條”，其他企業幾乎再難拿到。
談判時，中聯重科從自身企業文化出發，向CIFA作出了“123”承諾：“1”是中聯和CIFA是一個家庭；“2”是兩個品牌，即中聯和CIFA同時存在；“3”是三個基本原則，即保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩定，保持CIFA公司獨立自主經營，兩家企業在全球市場實現資源共享。這使CIFA對中聯文化有了更多認同。
據記者了解，當時沒拿到“路條”的三一並未主動退出，且參與了報價，報出的價格也比中聯高出許多，但CIFA並未動心。原因在於，當時CIFA的管理層持有股權，他們本著對公司負責任的態度，認為當時三一的企業文化和經營理念不符合其全球化布局和國際化戰略。與價格相比，他們更看重並購企業的綜合實力。
之後，三一向中聯提出，願以1億歐元為代價，購買中聯的並購資格，在該要求未獲同意後，三一又趕在競標前連續給中聯發送多封信函，希望借中聯介入該項目，雙方進行聯合收購。據相關報道，中聯方麵當時沒有斷然拒絕三一聯合收購CIFA的要求，雙方還就此進行過協商，但最終沒有談攏。
兩年後的2010年11月，三一重工總裁向文波與中聯重科副總裁郭學紅就並購CIFA的價格是否偏高公開發生口角。向文波率先提及中聯當年並購CIFA價格過高，郭學紅回擊時爆出當年三一出價更高並試圖以一億歐元買斷中聯並購資格的內幕。向文波事後給中聯寫了一封道歉信，風波才得以平息。
此後幾年，三一在國際化路線上采取海外建廠的模式，中聯則在完成首單海外並購後開始了大刀闊斧的跨國文化融合與業務整合之路。
三年後國際化修成正果
弘毅投資總裁趙令歡談到收購CIFA時說過，成功簽訂海外並購協議隻是萬裏長征第一步，重要的是如何經曆“三年之痛”，和如何度過“七年之癢”。
事實上，中國企業海外並購失敗的例子比比皆是，而成功者卻鳳毛麟角。對於競爭性行業來說，尤其如此。文化衝突是海外收購後的最大難題。著名的“七七定律”就這樣揭示出企業文化的差異在並購中的阻隔：“70%的企業並購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗於並購後的公司文化整合。”
這個時候，中聯重科多年來積澱的以“至誠無息，博厚悠遠”為核心理念的企業文化顯現出了強大的作用。中聯一直認為，“至誠”，就是要樹立正確的市場“義利”觀，奉行“產品等於人品，質量等於道德”的原則，將企業利益和社會責任結合起來，合理兼顧國家、集體和個人利益。
在該核心理念統領下，中聯又形成了“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化體係。這些帶有強烈東方色彩的文化在中聯與CIFA的文化整合上發揮了意想不到的作用。
中聯先是通過引進共同投資人形成“文化緩衝地帶”，用40%的股權空間換取三年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。
在這幾個共同投資人中，弘毅投資是中國最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯想收購整合IBM的操刀人之一；高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方麵經驗豐富，資源很多；而曼達林則是有中意兩國政府背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉中國和意大利文化，又具有國際視野，可在融合前期有效緩衝文化和理念的衝突。
一位QFII人士曾用“優雅的結構”來形容詹純新這個布局，認為其“充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，將收益放大到整個企業，充分地調動和利用了各種資源”。
與此同時，中聯一改其他企業對被並購重組企業大換血、大甩賣的休克模式，不斷消解“並購後遺症”，使並購方與被並購方、當地政府實現了最大化的效益共贏。
業務方麵，中聯非常注重技術的融合，據中聯副總裁何文進介紹，中聯收購後將原來的混凝土公司與CIFA合並成立國際公司，雙方的研發團隊合並，讓CIFA研發總監擔任國際公司一把手。
並購三年後，詹純新談起當初的並購時仍感歎：“事實證明，中聯重科當時並購CIFA是多麽的明智”。這樁當時在全球範圍內引起轟動也有過爭議的海外並購，終於以事實向外界給出了答案。
“目前來看，CIFA結合了國內低成本和高性價比的製造優勢，而中聯得到了CIFA先進的技術和工藝，並充分利用其海外網絡獲得更好的采購渠道，使產品成本降低，合同靈活性增強。”何文進表示。
中聯因此贏得的榮譽不計其數。2011年1月，詹純新獲得由意大利總統納波利塔諾親自頒發的“2010年度萊昂納多國際獎”，表彰他在中意經濟合作中做出的重要貢獻，這也是中國企業家首次獲得這一國際獎項。此後不久，詹純新受邀到哈佛大學進行專題演講，2011年又被評為“CCTV中國經濟年度人物”。
而中聯並購後推出的一款融中聯和CIFA兩個品牌技術之長的新一代混凝土泵車還一度獲得中國工程機械行業的最高獎項“金手指”獎。
在哈佛演講中，詹純新用“包容、共享、責任”三個詞概括中國企業海外並購的體會，並結合中聯與CIFA在融合過程中發生的故事，對此作了闡述。
他認為，包容就是尊重、理解和主動適應。中西方文化差異會成為企業國際化發展的障礙,清除障礙最需要的是包容。共享意味著坦誠和開放，合作與共贏。國際化不是經濟殖民，不是文化殖民，而是要在共同的願景下建立共同的利益體，實現共同的發展。責任意味著企業在國際化中，要在當地做一個好的企業公民，要在企業承擔應盡的責任。
“包容、共享、責任，實質上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態。”詹純新此言贏得了聽眾熱烈而持久的掌聲。
國際化新征程
經曆20年發展，有著10多年企業收購曆史，又在海外並購浪潮中成功博擊了四年的中聯重科無疑已迎來了國際化的新征程。穩步推進海外並購的同時，中聯還進一步擴大了國際化戰略的內涵，將目光投向國際資本市場，並從國際市場上融資發債。
繼2010年年底發行H股成功募集150億元港幣之後，今年3月28日，中聯重科又以6.875%的低票息成功發行4億美元5年期債券。
此次美元債發行成功，標誌著中聯已真正邁進國際資本市場，並改變了國際債券市場中國非央企企業長期受困於高息債的局麵。
據中聯債券承銷團隊介紹，由於對經濟前景不確定性的預期，國際債券市場投資者變得十分謹慎，中聯5年期投資級別美元債能夠受到國際投資者追捧，主要得益於公司的穩健增長和優秀的財務指標，是國際投資者對中聯重科管理團隊和企業信用的高度認同，也為國內企業進軍國際資本市場樹立了新標杆。
按“十二五”規劃，到2015年我國工程機械行業的銷售規模將達到9000億元。商務部部長陳德銘不久前在全國商務工作會議上也表示，將“鼓勵有實力的企業在全球範圍內投資並購、整合資源，培育國際知名品牌。”
普華永道的報告顯示，2011年中國企業海外並購交易數量和金額均創紀錄，交易數量207宗，金額達429億美元，進入2012年，中國企業並購勢頭將更加猛烈。從爭奪國內市場，到角逐海外並購，中國工程機械行業近年也是漸入佳境，越走路子越寬。
工程機械行業未來廣闊的空間，國內有關政府的激勵，都召喚著中聯重科要在新的征程中不遺餘力地繼續深耕國際化戰略。圍繞國際化戰略，中聯提出了“融合創新，全球市場”這一獨特的發展模式，並確立“核裂變”戰略。
“中聯正推進以‘企業主體中間裂變，產業鏈上下延伸’為核心內涵的‘核裂變’戰略。 力爭在2015年，實現30%的產品以自主品牌銷往海外，實現企業技術、市場、品牌、資本與國際的全麵對接，進入全球工程機械行業的前三名。”中聯重科董事長詹純新表示
