“誰在國際市場上做得好，誰就是老大”。這是中聯重科創始人詹純新談到中國工程機械企業如何做大做強時的觀點。基於這樣的理念，這家國內工程機械三巨頭之一的企業四年前成功並購在全球混凝土工程機械中排名第三的意大利 CIFA 。由此成為國內第一家邁出海外並購第一步的工程機械企業，並率先敲開了歐洲市場的大門。
四年過去，中聯重科順利度過了海外並購之後最艱難的文化融合期與業務整合期，不但贏得了 CIFA 頂尖的技術與工藝，也贏得了遍布全球的海外市場。並成功探索出一條具有開創性的國際化之路，為中國工程機械企業的出海樹立了典型標杆。
在中國企業頻頻折戟於海外並購之時， “摸著石頭出海”的中聯重科為何能第一次就取得成功？
從戰略高度提前布局國際化
一家企業要做大做強，無非有兩個模式，一是靠自身內源式成長，二是通過並購跨越式發展，中聯重科采取了後一種模式。第一次出海就旗開得勝，中聯重科靠的不是運氣，而是得益於公司從戰略高度上對國際化由來已久的布局。
中聯重科前身是建設部長沙建設機械研究院，這家研究院是中國工程機械技術的發源地和標準的製訂者。成立於 1992 年並靠著當初 50 萬元借款起家的中聯重科，從白手起家的第一天起就懷著產業報國的雄心大誌，立下了“產業化、科技化、全球化”的宏大戰略，立誌要在工程機械領域趟出一條“科技產業化、產業科技化、企業全球化”的發展道路。
在創始人詹純新看來，成立中聯重科不僅僅在於把研究院深厚的技術底蘊轉化為現實的生產力，去做大一個企業，更重要的是要把一個國家級研究院帶入了市場，引領行業技術進步，並在全球化競爭中引導行業去維護著國家的尊嚴和利益。
從這個意義上說，最初的戰略定位已決定了日後的中聯能走多遠，也注定了中聯重科多年後必然登上國際化的大舞台。
有了這個戰略思想後，中聯在發展過程中自始至終將並購當作其發展的主旋律，國際化之前就已並購不少企業。 2001 年以來耗資共 4 億元，完成了不下十次並購，其中既有英國保路捷這樣的國際公司，也有湖南機床廠、陝西新黃工機械有限責任公司這樣的地方國有企業。
正是這樣連續多年的連環收購，使中聯重科成為目前國內產品鏈最為完整的工程機械企業。詹純新每年要看很多企業，他稱此為“核裂變”戰略。“隨著我的產業做大以後，需要另外一個個產業了，因為這一部分也是屬於我的一個商業鏈，有並購機會了當然就水到渠成了。”
思想高度決定了企業發展的高度，但並非每一家企業都有這樣的前瞻性戰略。以同處一城的三一重工為例，公司多年前就一直孤身前行，強調自主研發，滾動發展。三一重工總裁向文波 2004 年甚至一度辭去總裁職務，組建了戰略並購部， 但並購之路走得並不順利，最終三一創始人梁穩根隻得在關鍵時刻收兵。
梁穩根曾經說過，房地產和並購與政府的關聯度太大，市場化程度低，三一不願意做這樣的灰色交易。直到中聯重科 2008 年正式進行海外並購，三一重工在國際化的道路上仍堅定地采取自主建廠的模式。直到 2012 年，三一重工收購“大象”。
並購 CIFA 邁出國際化第一步
中聯重科多年的戰略布局終於在 2008 年有了質的飛躍。時間倒回至 2008 年。那一年，意大利 CIFA 這家擁有 80 年技術沉澱的世界頂級混凝土機械公司萌生了業務合並之意。
CIFA 是一家成立於 1928 年的家族企業，主營產品包括混凝土攪拌站、運輸車和混凝土泵等， 2007 年的營業收入達到了 4.7 億美元，主要業務分布在意大利和歐洲。當時其混凝土攪拌車和混凝土泵送機械車在意大利分別擁有 80% 和 70% 的市場份額，在西歐有 23% 和 20% 的市場份額，東歐有 15% 和 20% 的市場份額。
作為國際一流的混凝土機械製造商， CIFA 擁有知名的品牌，全球化的銷售網絡，領先的技術工藝，優異的產品質量，完善的售後服務。與行業競爭對手相比， CIFA 是唯一一家能夠全麵提供各類混凝土設備的提供商。
盡管 CIFA 的財務狀況和盈利水平一直不錯，業績也連續多年保持 25% 以上的增長，但作為單一產品的龍頭， CIFA 希望能跟一家產品線更廣泛的企業合作，以獲得更大的發展。
蓄勢待發的中聯重科恰好具備了這樣的條件。多年前就有意“走出去”的中聯重科獲知這一消息後，立即著手準備並購，並聘請了國際知名投行財務顧問。但並購競爭激烈 ，全球範圍內二十多家機構參與項目的爭奪。
最後，國內最大的競爭對手變成處於同城的三一重工，泵車當時也是三一的重要業務，一場爭奪 CIFA 的“泵車之戰”也由此在兩家中國企業間展開。最終，中聯重科聯手弘毅投資、高盛和曼達林基金，以總額 5.11 億歐元全資收購 CIFA ，中聯占股 60% ，率先打開了歐洲市場的大門。
中聯獲勝的原因主要有兩個，一是率先獲得“路條”；二是文化理念上更受 CIFA 鍾愛。
所謂“路條”，與國家發改委 2009 年 6 月發布的一則《關於完善境外投資項目管理有關問題的通知》有關，要求“有關企業在項目對外開展實質性工作之前，即境外收購項目在對外簽署約束性協議、提出約束性報價及向對方國家（地區）政府審查部門提出申請之前，境外競標項目在對外正式投標之前，應向國家發展改革委報送項目信息報告，並抄報國務院行業管理部門。”
“路條”的出台有兩個初衷，一是為幫助企業規避海外投資風險；二是為避免同一個項目多家中國企業爭奪從而惡意抬升價格，損害國家利益。按慣例，同一海外項目若有一家企業率先獲得“路條”，其他企業幾乎再難拿到。
談判時，中聯重科從自身企業文化出發，向 CIFA 作出了“ 123 ”承諾：“ 1 ”是中聯和 CIFA 是一個家庭；“ 2 ”是兩個品牌，即中聯和 CIFA 同時存在；“ 3 ”是三個基本原則，即保持 CIFA 管理團隊和員工隊伍的穩定，保持 CIFA 公司獨立自主經營，兩家企業在全球市場實現資源共享。這使 CIFA 對中聯文化有了更多認同。
據記者了解，當時沒拿到“路條”的三一並未主動退出，且參與了報價，報出的價格也比中聯高出許多，但 CIFA 並未動心。原因在於，當時 CIFA 的管理層持有股權，他們本著對公司負責任的態度，認為當時三一的企業文化和經營理念不符合其全球化布局和國際化戰略。與價格相比，他們更看重並購企業的綜合實力。
之後，三一向中聯提出，願以 1 億歐元為代價，購買中聯的並購資格，在該要求未獲同意後，三一又趕在競標前連續給中聯發送多封信函，希望借中聯介入該項目，雙方進行聯合收購。據相關報道，中聯方麵當時沒有斷然拒絕三一聯合收購 CIFA 的要求，雙方還就此進行過協商，但最終沒有談攏。
兩年後的 2010 年 11 月，三一重工總裁向文波與中聯重科副總裁郭學紅就並購 CIFA 的價格是否偏高公開發生口角。向文波率先提及中聯當年並購 CIFA 價格過高，郭學紅回擊時爆出當年三一出價更高並試圖以一億歐元買斷中聯並購資格的內幕。向文波事後給中聯寫了一封道歉信，風波才得以平息。
此後幾年，三一在國際化路線上采取海外建廠的模式，中聯則在完成首單海外並購後開始了大刀闊斧的跨國文化融合與業務整合之路。
三年後國際化修成正果
弘毅投資總裁趙令歡談到收購 CIFA 時說過，成功簽訂海外並購協議隻是長征第一步，重要的是如何經曆“三年之痛”，和如何渡過“七年之癢”。
事實上，中國企業海外並購失敗的例子比比皆是，而成功者卻鳳毛麟角。對於競爭性行業來說，尤其如此。文化衝突是海外收購後的最大難題。著名的“七七定律”就這樣揭示出企業文化的差異在並購中的阻隔：“ 70% 的企業並購會因為種種原因失敗，而其中 70% 失敗於並購後的公司文化整合。”
這個時候，中聯重科多年來積澱的以“至誠無息，博厚悠遠”為核心理念的企業文化顯現出了強大的作用。中聯一直認為，“至誠”，就是要樹立正確的市場“義利”觀，奉行“產品等於人品，質量等於道德”的原則，將企業利益和社會責任結合起來，合理兼顧國家、集體和個人利益。
在該核心理念統領下，中聯又形成了“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化體係。這些帶有強烈東方色彩的文化在中聯與 CIFA 的文化整合上發揮了意想不到的作用。
中聯先是通過引進共同投資人形成“文化緩衝地帶”，用 40% 的股權空間換取三年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。
在這幾個共同投資人中，弘毅投資是中國最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯想收購整合 IBM 的操刀人之一；高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方麵經豐富，資源很多；而曼達林則是有中意兩國政府背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉中國和意大利文化，又具有國際視野，可在融合前期有效緩衝文化和理念的衝突。
一位 QFII 人士曾用“優雅的結構”來形容詹純新這個布局，認為其“充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，將收益則放大到整個企業，充分的調動和利用了各種資源”。
與此同時，中聯一改其他企業對被並購重組企業大換血、大甩賣的休克模式，不斷消解“並購後遺症”，使並購方與被並購方、當地政府實現了最大化的效益共贏。
業務方麵，中聯非常注重技術的融合，據中聯副總裁何文進介紹，中聯收購後將原來的混凝土公司與 CIFA 合並成立國際公司，雙方的研發團隊合並，讓 CIFA 研發總監擔任國際公司一把手。
並購三年後，詹純新談起當初的並購時仍感歎：“事實證明，中聯重科當時並購 CIFA 是多麽地明智”。這樁當時在全球範圍內引起轟動也有過爭議的海外並購，終於以事實向外界給出了答案。
“目前來看， CIFA 結合了國內低成本和高性價比的製造優勢，而中聯得到了 CIFA 先進的技術和工藝，並充分利用其海外網絡獲得更好的采購渠道，使產品成本降低，合同靈活性增強。”何文進表示。
中聯因此贏得的榮譽不計其數。 2011 年 1 月，詹純新獲得由意大利總統納波利塔諾親自頒發的“ 2010 年度萊昂納多國際獎”，表彰他在中意經濟合作中做出的重要貢獻，這也是中國企業家首次獲得這一國際獎項。此後不久，詹純新受邀到哈佛大學進行專題演講， 2011 年又被評為“ CCTV 中國經濟年度人物”。
而中聯並購後推出的一款融中聯和 CIFA 兩個品牌技術之長的新一代混凝土泵車還一度獲得中國工程機械行業的最高獎項“金手指”獎。
在哈佛演講中，詹純新用“包容、共享、責任”三個詞概括中國企業海外並購的體會，並結合中聯與 CIFA 在融合過程中發生的故事，對此作了闡述。
他認為，包容就是尊重、理解和主動適應。中西方文化差異會成為企業國際化發展的障礙 , 清除障礙最需要的是包容。共享意味著坦誠和開放，合作與共贏。國際化不是經濟殖民，不是文化殖民，而是要在共同的願景下建立共同的利益體，實現共同的發展。責任意味著企業在國際化中，要在當地做一個好的企業公民，要在企業承擔應盡的責任。
“包容、共享、責任，實質上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態。”詹純新此言贏得了聽眾熱烈而持久的掌聲。
國際化新征程
經曆 20 年發展，有著 10 多年企業收購曆史，又在海外並購浪潮中成功博擊了四年的中聯重科無疑已迎來了國際化的新征程。穩步推進海外並購的同時，中聯還進一步擴大了國際化戰略的內涵，將目光投向注國際資本市場，並從國際市場上融資發債。
繼 2010 年年底發行 H 股成功募集 150 億元港幣之後，今年 3 月 28 日，中聯重科又以 6.875% 的低票息成功發行 4 億美元 5 年期債券。
此次美元債發行成功，標誌著中聯已真正邁進國際資本市場，並改變了國際債券市場中國非央企企業長期受困於高息債的局麵。
據中聯債券承銷團隊介紹，由於對經濟前景不確定性的預期，國際債券市場投資者變得十分謹慎，中聯 5 年期投資級別美元債能夠受到國際投資者追捧，主要得益於公司的穩健增長和優秀的財務指標，是國際投資者對中聯重科管理團隊和企業信用的高度認同，也為國內企業進軍國際資本市場樹立了新標杆。
按“十二五”規劃，到 2015 年我國工程機械行業的銷售規模將達到 9000 億元。商務部部長陳德銘不久前在全國商務工作會議上也表示，將“鼓勵有實力的企業在全球範圍內投資並購、整合資源，培育國際知名品牌。”
普華永道的報告顯示， 2011 年中國企業海外並購交易數量和金額均創紀錄，交易數量 207 宗，金額達 429 億美元，進入 2012 年，中國企業並購勢頭將更加猛烈。從爭奪國內市場，到角逐海外並購，中國工程機械行業近年也是漸入佳境，越走路子越寬。
工程機械行業未來廣闊的空間，國內有關政府的激勵，都召喚著中聯重科要在新的征程中不遺餘力地繼續深耕國際化戰略。圍繞國際化戰略，中聯提出了“融合創新，全球市場”這一獨特的發展模式，並確立“核裂變”戰略。
“中聯正推進以‘企業主體中間裂變，產業鏈上下延伸’為核心內涵的‘核裂變’戰略。 力爭在 2015 年，實現 30% 的產品以自主品牌銷往海外，實現企業技術、市場、品牌、資本與國際的全麵對接，進入全球工程機械行業的前三名。”中聯重科董事長詹純新表示。
