采訪接近尾聲，在京參加人大代表會議的三一重工CEO向文波接到最後一個問題，他的回答依然帶有巨大猜想空間：三一重工並購德國“大象”的“路條”不是問題;在德國的本土化經營風險可控;在華經營的新規劃是成本管控。那結合各種影響因素來看，三一重工的持續能力有多強?質疑不是沒有道理，比如工程機械行業發展的土壤基礎設施建設大頭房地產，中國2012年的政策依然尚未鬆綁，這給三一重工發展帶來的製約性有多大並未明確。
三一判斷：工程機械行業“日不落”
針對上述疑問向文波給出了三個答案：首先，中國的房地產行業有民營開發商在建，也有政府建房需求，千萬套廉租房建設目標，就算政府建設對於機械價格有更低要求，折扣市場的需求缺口還是巨大的。其次，中國的基礎設施建設是什麽現狀?美國喬治亞州一個州擁有帶跑道的機場就達到200多個，但目前中國全國的機場總數也才300多個。高速公路方麵中國經常強調長度但忽視了寬度需求，城市化進程對此需求已逐漸顯現。還有交通方麵的人均占比，也和國外有很大差距。最後，未來工程機械行業的市場擴大特性。隨著人工成本上升，機械替代人工的結果是一個人可能同時開好幾台機械，人不休息機器休息，所以，如同現在汽車的使用效率一樣，機械的使用效率也是下降的。
顯然，向文波對三一重工所處行業發展的持續性給出了論據，並據此定義工程機械行業為“日不落”行業，那其最新最大的舉措之一——並購德國普茨邁斯特(其意是“灰漿機大師”，又被稱為“大象”)的經營感受、如何解決海外經營難題等等，三一的回答是什麽呢?
三一吞“大象”，消化進行時
2012年1月30日晚間，三一重工發布了公告，稱旗下子公司三一德國有限公司(三一德國)將聯合中信產業投資基金(香港)顧問有限公司(中信基金)，共計出資3.6億歐元收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特公司(Putzmeister)100%股權，其中三一德國收購90%。
向文波說：“在工程機械行業，三一重工就像一個20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經驗、全球化品牌影響力、高品質和領先技術的長期積累。”這種對比，反差確實明顯，更不要說三一重工的國際化才開始10年時間。
那為什麽三一重工能夠收購“大象”?它消化得了嗎?向文波稱：“三一德國收購“大象”是三一重工理想、實力、未來戰略綜合作用的結果。隨著中國改革開放、加入世貿組織，中國市場其實早已開放為世界市場，即便一個企業不想走國際化道路，仍然避免不了國際競爭。而且，對於工程機械行業來講，現在已經到了行業向外發展的階段，中國同行們包括徐工、中聯重科在內都有相關動作，作為行業領頭羊，三一重工當然不會坐等追趕。對於三一自身來講，經過近20年的發展，三一重工積累的經驗和抵禦市場風險的能力，已經讓三一敢於發力，並且為抵禦全球化風險和持續健康經營積蓄了能量。”
當然，從外部條件來看，歐債危機的持續演化、普茨邁斯特八旬掌門人接班者無著落，以及“大象”與三一的商業態度、管理方式和經營方式等有很多相通之處，都是促成此次並購的關鍵性要素。另外，相比普茨邁斯特，三一800億的體量顯然要大得多，從發展曆史看三一是以小吞大，但是從體量來講絕對是一次大吃小，即便麵對德國本土勞動力高成本、市場盈虧平衡等壓力，三一仍舊相信自己抗風險和解決困難的能量。
向文波表示，並購對於三一業績的影響其實不明顯，更大價值是戰略上的，如對三一品牌價值的提升無法估量。
三一重工德國經營：本土化融合
有人問向文波：“聽說三一這次並購簽合約花了11個小時，兩大企業之間分歧和差異都集中在哪些方麵?”向文波回答說：“簽合約的11個小時裏，過程不是在消弭分歧或者談判，因為按照德國的法律程序和規定，我們的合同要由德國政府的公證人員一句句朗讀，確認每一條都是雙方知悉和同意的。這期間，哪怕有一個人想上趟衛生間，朗讀過程就必須中斷，以保證每個在場的人都聆聽到全文內容。”
這個小小的細節，確實是德國人辦事風格的鮮明例證。他們認真、謹慎、一絲不苟，對待產品的品質和品牌接納過程，他們可不像德國政府吸引外資那麽寬鬆。包括整個歐洲，對中國品牌還是有些偏見。為此，三一在德國建廠、做研發，由德國人來製造、管理，逐漸聚集起一支大部分由德國人組成的本土化團隊，並把開業口號定為“Made in Germany ”，都是源於要打破品牌歧視。
在德國的實際經營過程中，三一德國公司董事長賀東東感受到的第一個挑戰就是來自品牌偏見，另外兩個最大的挑戰，則分別是人員的招聘和管理、文化融合。賀東東曾經對媒體說：“在三一德國建廠房的過程當中，幾乎所有的應聘者事前都做過實地考察，接下來還會做很多研究工作，搜集企業的背景資料、客戶情況，麵試的時候應聘者會花幾個小時提問，包括企業的品牌策略和公司戰略等等，通過他那關他才考慮加入。”正因此，賀東東把麵試員工稱為“被麵試”，把多方溝通中自己的角色稱為轉換電壓的變壓器，也即中德文化轉換者。
為和德國管理層更好地融合，向文波介紹稱：“德方高管及骨幹加入後會很快進行一次中國之旅，通過親身感受和觀察了解中國的成就、中國普通老百姓的生活、三一自己的廠房和設施，這也利於他們消除偏見，真正予以我們尊重。接下來三一德國還會組織跨文化培訓、交流，大家坐到一起，基於不同文化對管理和業務表達觀點、解決問題。”
向文波強調：“三一國際化過程中，首先強調的就是本土化，而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重。” 未來必須繼續堅持走產品差異化和自主品牌之路，也是三一重工總結的又一大經驗。
