到歐洲去，在歐洲的危急時刻。
2012年2月3日，國家電網3.87億歐元收購葡萄牙國家能源網公司25%股份;1月31日，三一重工公告其控股子公司收購世界混凝土工程機械第一品牌普茨邁斯特公司;1月10日山東重工3.74億歐元買下豪華遊艇生產商意大利法拉帝集團75%股權……
一樁樁大並購熱鬧地開年，不過是中國企業並購歐洲熱的延續。根據普華永道2012年1月發布的報告，2011年中國大陸企業在歐洲地區完成並購交易44件，較前一年25件上升76%。中國企業對歐直接投資達到67億美元，較上年增長2倍。
希望前往歐洲尋找機會的企業如此之多，以至於愛國者董事長馮軍、格力集團總裁董明珠、匯源董事長朱新禮、中坤董事長黃怒波、招商銀行行長馬蔚華、東軟集團董事長劉積仁等14人發起成立愛國者國際化聯盟，組織企業抱團一起向落地國家要求各種優惠條件，第一站便是歐洲。
不過，和2008年金融海嘯引發的並購潮相比，再一次出手的中國買家成熟了很多。
在歐洲的失血時刻，中國人橫穿亞歐大陸，伸出了渴望已久的手。圖為三一重工的混凝土輸送泵車。三一是這波“抄底”歐洲的先鋒，通過並購，他們得到了這一領域的高端品牌。
中國企業走出去的過程中，對能源類購並對象的興趣持續的同時，對工業類、消費品類、高科技類的興趣也在上升。普華永道數據顯示，2010年工業品和消費品的海外並購占中國海外並購的22%，2011年上升至35%。中國企業已在追求自身的技術、品牌和渠道。
此外，民營企業是對外投資增長最快的部門。普華永道企業購並合夥人路穀春告訴南方周末記者：“這些‘走出去’的民營企業特別專注與自己所在市場相關的國際企業、品牌，從公司的發展戰略上考慮哪些是自己想要的，什麽樣的並購對象適合自己，不再盲目抄底。”
危中之機
2008年的金融海嘯是促成交易的關鍵轉折。
如果不是金融危機，三一未必有機會吞下“大象”，即使它已經暗戀了後者18年。
“大象”是普茨邁斯特在業界獲得的別稱。2011年12月20日，三一長沙總部會議室內，大門關閉，“大象”董事長卡爾·施萊希特告訴和他熱情握手的三一重工總裁向文波，他的“大象”計劃整體出售，三一是普茨邁斯特認定的潛在買家之一。
37天後，德國法蘭克福當地政府審批通過並對外公布了三一3.24億歐元“吞象”的消息。
“閃婚背後其實是18年的暗戀。”龍年正月十一，整個長沙在冬雨中瑟瑟發抖，向文波在昏暗的辦公室裏回憶，“我們剛剛入行時，‘大象’就是混凝土行業的老大，當時提口號都是把‘大象’當奮鬥目標。已經18年了，我們了解‘大象’比一些專家、報告還要全麵。”
在收購“大象”之前，“不輕易碰並購”是三一的全球發展戰略。“如果隻是財務性投資，賺快錢，讓每年的財報好看一點，我覺得挺沒必要的。”向文波告訴南方周末記者，出手並購要看有沒有實質價值和戰略協同效應。
“大象”始終是全球混凝土工程機械第一高端品牌，與三一目前的定位具有戰略互補性。但是“並購在這個行業是個敏感詞，‘吞象’的心思一直是心裏的腹稿，隻能時時關注。”向說。
2008年的金融海嘯是促成交易的關鍵轉折。這個財年，普茨邁斯特的年銷售額從11億歐元跌至5億歐元，此後一直維持在這一水平。正是從這一年起，三一重工超越“大象”成為世界混凝土機械行業銷售第一。
“一聽說要賣‘大象’，我們第一時間就答應了。”施萊希特離開後20天，向文波接到了摩根士丹利的電話，三一成為最終收購方。
比選擇更短的是談合同的時間。接到通知的第二天，向文波和三一集團董事長梁穩根帶著11個人奔赴法蘭克福，一周內和大象的CEO、經理達成收購協議。
同樣，如果不是歐債危機，長沙澳優乳業股份有限公司的並購計劃不會這麽順利。
澳優2003年成立之初是進口國外奶粉，在國內分裝，貼澳優牌銷售，一直希望能夠收購上遊國際奶源。2006年它的海外第二供應商出現資金困難，“當時特別想並購，但是沒錢，”澳優執行董事顏衛彬帶著長沙口音的普通話裏充滿了遺憾，“2009年香港H股上市之後，我們第一時間就啟動了海外並購計劃。”
2010年底，在浩如煙海的信息中，澳優董事長陳遠榮發現了荷蘭海普凱諾公司出售股份的消息。
2011年1月，顏衛彬帶著整份事業發展計劃和收購方案趕到了荷蘭。因為歐債危機，荷蘭本地的活躍買家很少，大多都是財務投資者，包括澳優在內，隻有4個企業競購海普凱諾的股份。“競爭對手少，談判桌上的競價也相對少一些。”陳遠榮和顏衛彬帶隊的澳優最終以1665.15萬歐元收購海普凱諾51%股份。
不貪便宜
中國商人開始不再是“人傻、錢多”的象征，跨國並購不是盲目抄底。
“‘抄底’不是一個好概念。”普華永道企業並購服務合夥人錢立強告訴南方周末記者，現在歐洲經濟環境不好，資產比以前便宜。但是中國企業已經學會不貪便宜買一些有問題的企業，而是選擇經營狀況良好的企業。
最近發生的許多並購，都是等待的結果。
“我們對德國向往已久啊。”寧波均勝集團副總裁郭誌明在高新開發區的辦公室裏向南方周末記者感歎。有“德國經濟脊梁”之稱的中小企業占其GDP總量的70%，其中汽車及相關行業是中國企業海外投資的熱門選擇。
寧波均勝集團成立於2004年，主營業務之一是汽車零配件。中國高端電子汽配市場這片均勝一直望洋興歎的藍海，規模在2011年已經發展到2400億元人民幣。
中國汽配企業和2400億市場之間的距離是技術。過去，歐美和日本的汽車零部件供應商向中國轉移汽車電子技術，是有很強的技術壁壘的。中國企業在成本控製上有優勢，而且供貨及時。一旦中國企業拿到技術，歐美和日本企業就隻能退出。所以歐美、日本企業一直對中國企業嚴防死守。
2006年，均勝在中外汽配企業之間的重重矛盾中，正式出海尋找收購目標。“德國普瑞公司的CEO在他們巴伐利亞州總部親切地接待了我們，然後再客氣地把我們送走了。”郭誌明詼諧地講起均勝和普瑞的第一次交談，“我們那個時候從年銷售額到規模都比人家差一大截，能婉言謝絕已經很不錯了。”
普瑞原是德國一家家族產業，第三代繼承人無意接手家族生意，2003年左右德國私募股權公司(PE)DB-AG作為財務投資者買下普瑞，用專業管理層替換掉原來的管理者和一部分家族成員。
這樣的“婉言謝絕”均勝碰到過很多次。“當時在歐洲選了很多家公司，有些是合作夥伴，都去看過，結果也都一樣。”郭誌明說，“我們能做的就是積攢實力和等待機遇。”
出海遇冷是很多中國企業都有的經曆。“有些技術西方不是不賣，而是我們連門還沒摸到呢，兩邊技術差距太大，沒法賣。”普華永道企業並購服務合夥人錢立強說，關鍵是中國企業自己的實力要提起來。
2006年，普瑞CEO對均勝做了回訪，均勝當時的規模隻有現在的一半。“規模小，但是我們當時承諾均勝在長春、上海的基地都會建成投產。”郭告訴南方周末記者，“他後來又來了中國幾次，每次都看到我們的進步和成長。”
歐洲企業對中國企業的看法在改變。2011年之前歐洲企業從來沒考慮過會被中國企業投資，他們能接受的亞洲企業就是日本、韓國企業，印度其次。
2011年6月，均勝2億歐元收購普瑞74.9%的股份，並計劃在2012年底繼續增資買下其餘的25.1%。與此同時，普瑞將在中國建立除老家巴伐利亞州之外的第二個研發基地，研發團隊的領隊是德國人，計劃今年在中國招收幾十人。
“門當戶對”
“普瑞很清楚，如果被博世、上汽這樣的大企業吞掉，可能就是普瑞的最後一天了。隻有私人中小企業才會把它們當寶貝”。
談起最近的這些交易，並購主角們向南方周末記者說出了同樣的感慨：一定要門當戶對。
澳優為此交了幾年的學費。在接觸海普凱諾之前，它幾乎完成了和歐洲乳業巨擘法國Sodiaal乳業集團的合作。
歐洲乳業的複雜程度給了剛剛出海的澳優沉重的一擊。“優質奶源全部控製在奶農合作社手裏，那裏沒有大股東，每個人的意見都必須聽取，真是太難談了。”顏衛彬皺著眉頭，“歐洲當地的公司就用合作社和我們討價還價。”
兩年內跑了10次歐洲後，澳優最初選擇和法國最大的奶農合作社Sodiaal建合資公司，並和其CEO建立起了私人關係。
“Sodiaal的體量太大，在和我們談合作的同時還在收購法國
