潘總：我做個自我介紹，我的中文名字叫潘偉博，我負責的是沃爾沃卡車的亞洲業務，而且在這個崗位上一幹就是四年，此前最早的時候，在沃爾沃集團負責的是各職能部門相關的工作，隨後也到沃爾沃集團各國市場也做過實地的工作，曾經擔任過集團的CFO（首席財務官）。歡迎大家提問。
記者：您想給中國市場帶來一些什麽樣的改變呢？
潘總：談到中國市場的改變，我想首先要談的就是我們在中國的耕耘已經有二十年的曆史，那麽在過去的二十年當中，本身我們就發現中國市場在輕商、重商方麵已經有了非常大的改變，我們的業務也越來越順風順水，所以從這個角度來說，中國市場的變化已經相當之大。而且講到將來，中國將一直是我們沃爾沃集團最為具有戰略意義的市場之一，可望在不久後的將來，中國將會成為我們全球最重要的市場。另外我要補充的就是在中國，目前我們的員工團隊已經達到了6000人的規模，而且在中國的業務線當中，目前最給力的是我們的建築設備業務，建築設備業務在中國已經成為最領先的企業。總而言之，對於中國市場在過去五到十年的表現，我深感滿意。
記者：您覺得中國市場在未來五年的狀況，有沒有能看到的一些瓶頸或者有一些麻煩的地方需要在短時間內去突破和解決的。
潘總：談到中國可能會遇到的瓶頸，我覺得最大的瓶頸就是產能的問題，因為中國的快速增長，客戶需求的放大，也意味著我們在產能方麵必須要不斷地擴大，所以這可以說是一個瓶頸，必須要予以克服。那麽在挑戰上，我覺得另外一個主要的挑戰就是如何來確保在中國所推出的新產品和新服務是定製化的產品和服務，能夠真正符合客戶的需求，所以中國的快速增長對於我們公司來說，其實也意味著巨大的壓力。當然，我另外也要補充的就是跟人才有關的一點，也就是公司業務的快速增長也需要在人才方麵的補充，在招募方麵必須要快速地招募人才，另外也必須要能夠減少人才的流失。
記者：您提到產能的問題，我想請問在接下來，在中國市場，產能擴充有哪些具體的措施？因為我們知道前階段，包括中國的合資政策，包括已經有的這幾個合作夥伴，可能有一些現實的政策瓶頸、市場瓶頸，怎麽去突破？
潘總：在過去幾年當中，其實我們始終都是在產能方麵動腦筋，一是產能，二是在新產品方麵，我們都在不斷地往中國去進行投資，確保合資企業以及合資企業以外的工廠能夠提升產能。
記者：還有進一步擴充投資和合資夥伴的計劃嗎？
潘總：講到合資企業方麵，當然了，也是有中國汽車產業政策一方麵的約束，但是總而言之，對於目前的幾個合資夥伴，我們已經感到非常的滿意，所以並沒有再開設新的合資企業的這樣一個願望，在客車方麵，我們有上海的申沃，在建築設備有臨工，以及在卡車方麵的東風，這幾個合資夥伴合作還是非常的愉快，所以目前並沒有去增加合資夥伴的這一打算。
記者：去年沃爾沃集團好像有一個重組，那個重組具體是什麽樣的情況？還有就是這個重組對中國市場會有一些什麽樣的影響？
潘總：你說的一點不錯，我們確實在集團層麵上進行了重組，特別是在卡車業務上進行了大力的重組，卡車業務對我們來說最為重要，因為它的銷售貢獻率對我們集團來說是65%。在卡車這塊業務上，我們經過重組之後設立的總共是五個部門，五個部門當中有三個是屬於區域性的銷售和市場部門，那麽這三個區域性的部門就包括美洲銷售和市場部，以及歐洲、非洲、中東市場部和亞洲銷售和市場部。而在這三個區域性的銷售和市場部門以外，另外兩個就是生產部和研發部。剛才一共介紹的是五個部門，其實另外還有一個部門是第六個部門，就是卡車合資業務部門，這也是我一直負責的一個部門。在總部卡車業務上，這樣的一個大力重組對於中國的影響是比較小的，因為畢竟中國市場的主力業務還是建築設備業務，所以卡車業務占比還是比較小，基本沒有受什麽影響。
之所以要進行卡車業務這方麵的重組是在於兩個原因，首先正如大家可以從中分析得出的一個結論一樣，就是希望能夠更為貼近我們各個區域的客戶以及經銷商，第二個原因就是我們希望通過重組使得生產的效率能夠得到提升。
記者：我想問一下，可能在前兩年，中國的基礎建設這一塊投資在放緩，那麽這個大的經濟環境會不會對於我們的這塊基礎設備業務會有一定的影響？第二個就是說我們在過去重型卡車這一塊，尤其是對於中國企業的競爭力來說，相對有點弱，我們在未來的幾年怎麽去加強這一塊？
潘總：確實，在去年，中國總體經濟以及若幹主要的行業在發展速度方麵，確實比2010年有所放緩。而中國經濟和若幹行業的增速放緩，對於我們的影響反而是一個正麵的影響，因為在過去年間，中國市場爆炸性的增長反而是有它的風險性，對我們來說反而會形成一定的壓力。那麽在2011年這樣一個調整之後，我們沃爾沃和臨工雙品牌在中國都收獲了非常強勁的增長，包括沃爾沃品牌的銷售增長是20%，臨工的增長是62%，不僅在市場份額上我們有所擴大，在盈利方麵也是有喜人的增長。
至於說在卡車方麵，我如何來提升競爭力，我覺得有兩個文章可以做，一就是在優迪獅（UD）這個品牌方麵，我們要去進一步地挖潛，我們與東風這樣一個合資公司，目前它規模並不是很大，但是它1996年以來已經走入一個非常好的增長軌道，而優迪獅本身在日本和東南亞又是比較領先的品牌，所以在潛力方麵，我們還是可以去深挖潛力。二者，在高端歐洲品牌方麵，我們應該要加大對於沃爾沃品牌和雷諾品牌在中國市場性的一些工作。而講到沃爾沃品牌以及雷諾卡車，我覺得我們其實在五年的總擁有成本上有非常明顯的領先性，如果去細分，去解釋的話，我覺得在油耗以及在節能性、綠色性和維護成本，以及保值性方麵，也就是二手車的這樣一個保值性方麵，我們還是有著一定的優勢。
記者：我想問一個有關客車的問題，申沃的產品在上海街頭很容易見到，但是在中國的其它大城市還不是很常見，這可能跟當地的政策采購有些關係，包括昨天論壇的主題也是城市的交通，在中國的基建放緩，但是政策上麵，對城市交通關注度越來越高的狀況下，未來城市交通，客車這一塊會不會是沃爾沃在中國市場一個新的業務突破點？有沒有一些更細節的規劃？
潘總：顯然，客車是我們在中國極為重視的一項業務，申沃的合作應該說是非常的成功，雖然說總體的客車市場起伏不定，但是從今後來說，我們將會非常注重客車在中國市場進一步的滲透，特別是在新技術采用方麵，混合動力以及電動客車，今後將是一個大的趨勢。目前我們在歐洲，在倫敦這樣的大城市已經在進行混合客車的試點，相信以後對於中國來說也有直接的效應。那麽在世博期間，其實我們已經有申沃的超級電容車和混合動力客車在試運營。
記者：我想問一下，卡車、客車和工程機械這幾塊業務，未來在中國有沒有重點的傾向？比如說哪些是保持現有的份額和市場，哪些是要大力發展的？在每個階段，可能每個公司都需要有自己重點發展的業務，我想問問這個問題。
潘總：應該說主要還是規模決定我們的投資，目前我們在中國主要的一個大規模業務還是建築設備，它的規模大，所以從比例上來說，投資在今後也可能是占最大的份額。但是其它的一些部門也會相應地投入資源，來促進它在國內的發展，比如說卡車、客車，以及船舶發動機、船舶驅動係統在中國也是一塊相當優質的業務，金融服務更不用說了。
記者：以前像沃爾沃在中國，主要是業務去驅使主導的，在品牌這一塊，整個沃爾沃集團這個品牌在中國，因為轎車已經被賣掉了，這是一個很B2B的生意，以後在中國市場，會不會強調品牌方麵，包括舉辦帆船賽，為什麽要舉辦這樣的帆船賽？
潘總：首先要來談一談沃爾沃環球帆船賽，帆船賽在1998年以來就屬於沃爾沃集團擁有的一個賽事，經過這幾年耕耘，成為一個越來越成功的真正國際化的賽事，因為從它的賽事性質上來說，它也是為數不多的真正全球化、國際化的一個賽事之一。其實沃爾沃環球帆船賽，它本身的一個賽事安排在五大洲一共有十個經停站這樣的一個組織形式，也正能夠體現沃爾沃集團本身的國際化的特質。除了國際化的這個特質，兩者之間相吻合以外，我覺得沃爾沃環球帆船賽它的這種環保性，因為它靠的是水手，而不是靠機器。再者就是在風險管理方麵的這種注重程度，其實與我們沃爾沃集團的價值觀也是非常的吻合。最後就是挑戰極限這一點更加能夠體現我們沃爾沃集團的追求。沃爾沃環球帆船賽確實是我們品牌建設當中一個非常重要的平台，因為我們會邀請業務合作夥伴、經銷商以及其它的包括政府方麵的一些合作夥伴，一起到三亞來觀賽，所以這也是我們加強與合作夥伴合作的一個很好的平台。
