隨著全球工程機械行業的重心加速向中國轉移，海外並購已成為中國企業國際化的最重要手段, 全球工程機械行業“東漸”之勢日益明顯。
2005年，全球工程機械行業前10名中沒有中國企業，前50名中有3家中國企業；2011年，前10名中有3家中國企業，前50名中有11家中國企業。
從2005年到2011年，全球工程機械行業50強排名的一個重要趨勢是，除卡特彼勒、沃爾沃、利勃海爾等少數老牌強手外，歐美企業排名普遍下降，而中國企業的發展卻呈井噴態勢。
在這一過程中，海外並購正越來越多地為中國工程機械公司所使用。
就在1月31日三一重工收購普茨邁斯特發布會的當天，國內另一行業巨頭柳工(000528.SZ)發布公告，宣布以3.35億元人民幣並購波蘭HSW公司工程機械業務單元。
與此同時，徐工機械正在和德國施維英(SCHWING)洽談並購事宜。
算上2008年中聯重科並購意大利CIFA，國內工程機械四強無一例外地啟動了海外並購。
在工程機械的分支混凝土機械領域，普茨邁斯特是公認的第一品牌，緊隨其後的則是施維英和CIFA。如果徐工機械收購施維英成功，那麽該領域的前三強就悉數歸於中國企業。
這輪“改變全球工程機械行業競爭格局”的並購大潮發端於2008年金融危機之前，加速於金融危機之後，站在潮頭的是中資企業，大潮背後，是全球工程機械行業的重心加速向中國轉移。
金融危機發生後，普茨邁斯特等傳統巨頭的收入和利潤逐年下滑，頹勢難止。反觀中資企業，由於政府實施了若幹拉動行業發展的政策，直接刺激了國內工程機械行業的快速發展。此消彼長之間，中資企業在國際市場強勢崛起。
“學生代替老師”
三一重工總裁向文波戲言，“三一暗戀普茨邁斯特十多年了”，並將其尊稱為“老師”。
中聯重科董事長詹純新有過類似表述，他至今仍記得自己第一次去意大利CIFA時內心的窘迫與震驚。那是2001年，詹以行業泛泛之輩的身份去CIFA采購一些核心零部件。“人家有70多年曆史”，2008年中聯完成對CIFA的收購後，詹純新還免不了感慨：“而我們就像小學生一樣。”
2008年之前，對大多數國內機械企業而言，去做海外並購這種事想都不敢想。轉折發生於2008年全球金融危機之後。這為三一等本土企業去海外“抄底”提供了難得的機會，“學生”與“老師”之間的地位出現了顛覆性變化。
以普茨邁斯特為例，該公司2007年營業收入為10億歐元，此後逐年下降，2010年已跌至5.5億歐元，淨利潤約為150萬歐元。與之相反，三一重工2007年營收為83.6億元人民幣，2010年為339.5億元人民幣，淨利潤60億元。類似此消彼長的變化也發生於施維英與徐工機械、CIFA與中聯重科、HSW與柳工之間。
一麵是深受金融危機重創的歐美公司，一麵是在4萬億元投資刺激下飛速發展的中國公司，全球工程機械行業原有的市場格局被打破。2006年，普茨邁斯特在全球混凝土機械的市場份額排名第一，約為21.5%，施維英排名第二，約為15%；當時中國混凝土機械市場規模還不值一提，三一重工混凝土機械約占全球市場份額8%，中聯重科占5%。到2009年，三一重工已超越普茨邁斯特成為全球混凝土機械市場年銷售額的冠軍，2010年三一重工蟬聯冠軍，中聯重科則追上了普茨邁斯特，施維英掉到了第四。
2011年，中國工程機械業的營業收入同比增長17%，達5000億元左右，出口額更是突破150億美元，創曆史最高水平。但目前國內工程機械企業的國際化程度並不高。2011年上半年，徐工機械海外收入占總銷售額的13.9%，柳工為9%，中聯重科為4.2%，三一重工為3.89%。
如今，三一重工等國內第一梯隊企業已把下一個目標鎖定在了全球50強榜單的前五位。顯然，國際化是實現這一目標的重要途徑。
巨頭集體出海
自普茨邁斯特出售的消息在業內傳出後，三一重工、中聯重科、徐工機械等國內巨頭均有意競購，但大家都清楚，這種“買回來就能改變行業格局”的機會並不多。
目前國內工程機械巨頭無不將“海外擴張”視為核心戰略。從備受矚目的中聯重科收購CIFA，到三一重工收購普茨邁斯特；從徐工另辟蹊徑加速收購海外研發機構，到柳工“安營紮寨”80國，無不顯示出本土企業與國際品牌同台競技的決心。向文波 “要有競爭力必須國際化”的表態，可以說是行業龍頭們的共識。
2002年可視為國內工程機械巨頭的國際化元年。這一年，三一重工將產品賣到了海外市場，徐工機械與多家國際巨頭成立了合資公司，柳工提出“建設開放的、國際化的柳工”目標。中聯重科要先行一步，2001年就通過收購英國保路捷率先開始了國際化征途。
四家企業國際化的起步時間相近，國際化路徑也各有特點。三一重工和柳工以自建工廠為主，中聯重科專注於海外並購，徐工機械側重於收購海外研發機構。
2007年，三一重工在香港設立了一家子公司三一國際發展有限公司，負責運作與管理海外建廠。三一國際先後在印度、美國、德國、巴西等地建設了自己的科研生產基地，以直接投資的方式，初步完成全球化布局。
中聯重科海外戰略發展的核心戰略是“借船出海”。2001年以來，中聯重科先後進行了九次跨地域、跨國界的並購整合，快速完成國際化布局。
徐工機械希望“走技術路線”。其海外擴張策略包括增加海外經銷商、建設海外備件中心等，但最看重的是收購外資研發機構。
柳工主要通過海外建廠、發展國際經銷商掘金海外，目前“柳工牌”已在五大洲的80多個國家“安營紮寨”。
中國企業加速國際化進程主要基於兩個基本訴求：一是技術；二是渠道。技術方麵，本土企業在軸承、齒輪、緊固件等機械基礎高端產品領域一直依賴於進口；渠道方麵，收購顯然比自建來得快，用向文波的話講就是，“借助普茨邁斯特的渠道，三一的國際化進程至少可以縮短五年時間。”
整體收購利弊
“中國工程機械企業去海外收購有一個特點，傾向於全資或控股收購。”羅蘭貝格管理谘詢公司大中華區副總裁、工程產品行業中心執行總監夷萍對《財經》記者說。
好處顯而易見：能夠獲得標的企業的技術與渠道；風險則來自後期整合。目前中聯重科整合CIFA成效尚可，但過程艱辛，其經驗可供同行借鑒。
2008年，中聯重科與弘毅投資、高盛、意大利曼達林基金組成“聯合體”，以2.71億歐元收購CIFA100%股權，其中中聯重科占股60%。中聯重科董事長詹純新表示，和這些金融企業“捆綁在一起”，就是為了共擔整合風險。
即便如此，有“並購王”之稱的中聯重科此後也並非一帆風順。中聯重科在完成收購後曾預測，CIFA在2008年－2012年的淨利潤將分別為2.51億元、2.91億元、3.78億元、4.42億元和5.17億元。但現實情況是，CIFA被中聯收購後一度陷入虧損境地，直到2011年才重新開始贏利。
國金證券機械行業研究員董亞光認為，以往的並購大多失敗於整合，工程機械企業去海外不是收購產房和設備，而是技術與渠道。雙方人員、文化等各個方麵的整合至關重要。
美國科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合夥人張天兵則提醒，中國企業要多進行“戰略性收購”，而不要“驅動性收購”，“不要因為投行打了一個電話，說有一個收購機會，企業就去做了”。常年關注並購的張天兵認為，過去很多企業海外收購失敗的重要原因就是收購前“準備工作不充分”，對收購的潛在風險知之甚少。
和多數行業不同，各國工程機械行業千差萬別。
比如，意大利人希望挖掘機的機身更窄一些，而德國人則希望可以寬一些；意大利人對於泵車的實際承載能力不太關注，而德國人則要求嚴格，必須和其說明書上的承載噸數一致。另外，歐洲各個國家對於產品的使用習慣也不一樣，中國通常拿平地機修路，德國人喜歡用平地機種田。這些差異意味著，要想盡快融入當地市場，最好選擇並購一家當地企業。
超常發展之後
中國工程機械行業經過50多年的發展，目前已能生產18大類、4500多種規格型號的產品，全行業規模以上生產企業達1400多家，年銷售額超過100億元的有11家。“十一五”期間，行業銷售收入年平均增長率超過28%，2010年達4367億元，規模總量躍居世界首位。中國工程機械行業過去數年堪稱“超常規發展”。
但三一重工、中聯重科等國內龍頭企業的綜合實力，仍與卡特彼勒等全球行業巨頭存在較大差距。2010年，卡特彼勒的全球收入達425.88億美元，相當於徐工機械的4倍、三一重工的6倍、中聯重科的8倍、柳工的14倍。
2010年以來，中國中央政府施行緊縮的財政政策，使國內工程機械行業在跨越式發展後掉頭陷入低迷期。盡管2011年上半年11家主要工程機械類企業營業收入的增長仍高達54.51%，但現金流在變少。11家公司現金流共計為-26.34億元，而2010年同期為56.13億元。
在此背景下，不少企業為贏得客戶，放棄可融資租賃和銀行按揭的銷售模式，競相采用零首付銷售方式。多家企業還一度陷入價格戰之中。
中國工程機械行業會進入冬天嗎？多位業內人士均認為，行業很難再有爆發性增長，但在多重積極因素的支撐下也不至於出現大的滑坡。例如“十二五”期間，中央對農村公路建設投資將超過2000億元，民航業基礎設施建設將達到4250億元，未來十年的水利投資將達到4萬億元，未來五年保障房投資將超萬億元。龐大的基礎設施投資規劃意味著工程機械行業仍有廣闊發展空間。
“我最最保守的估計，工程機械行業還有20年的好日子可以過，如果稍微樂觀一點點，至少還有50年的好日子，如果再樂觀一點，我要說這個行業就是個日不落行業。”向文波在收購普茨邁斯特的新聞發布會上稱。
向及他的同行們認為，中國目前的城市化率僅相當於日本上世紀60年代的水平，日本在上世紀60年代-90年代期間極大地提升了城市化率，而小鬆也正是利用這段時間迅速發展壯大，“中國現在的情況和當年日本的情況很相似，並且我們國土麵積更大，有可能誕生更多中國的小鬆”。
而對三一重工、中聯重科等國內機械巨頭而言，能夠貼上“歐洲製造”的標簽，無疑是打造“中國的小鬆”或“中國的卡特彼勒”過程中的重要一步。
