 |
谈起自己当年的创业故事，詹纯新眼里仍然依存着一份眷恋；而2000年的上市，到如今对CIFA的收购，在他看来，就是中联重科(15.10,0.22,1.48%,吧)发力的开始。
7人小公司4个老总
总资产超过80亿元、员工13000多人的中联重科前身，是长沙建设机械(5.54,0.04,0.73%,吧)研究院（下称“建机院”）的一家下属企业。
建机院位于长沙岳麓区一条并不起眼的街道上坡。1980年，单位引进了詹纯新，这位从西北工业大学毕业留校任教以后被分配调到院里的大学生，主要从事目前中联重科的主营业务——混凝土机械工程起重机的研究工作。
“我在院里一呆就是12年，有一天，领导突然把我叫去。”詹纯新说，组织上希望他出任副院长。
尽管被誉为中国工程机械产业“母体”，但每年只有100多万元的事业费和不到300万元的科研转让费让研究院行走艰难。
做了副院长之后，詹纯新主管科研和产业。“换句话说，我这个职位是要进钱创收的。”
詹纯新就对当时的科研处处长李建达说：“你负责管科研，也去帮我拉经费，不过还呆在研究院里，我跟几个人去做公司。”李建达（现任中联重科董秘）去各大政府机构筹款，为公司寻找到了50万元的启动资金。
1992年，詹纯新与同事一起创办了一家公司，也就是现在的中联重科前身中联建设机械产业公司，开始制造混凝土设备。“当时，我是总经理，任命了4个副总经理。”
詹纯新跟自己一同创业的人说，我们没有回头路了，做不好，我也不能当副院长。起先做贸易，尔后几个人拿积攒出来的一点钱在200平方米的厂房中，自己试制机器。
到1996年，中联公司实现年产值1.2亿元，实现利税4200万元。
“核裂变”发展战略
科研经费解决了，公司进入有效运转，1999年中联建设机械产业公司改制为由建机院控股的股份制科技型企业——中联重科，完善了法人治理构架的建设。
2000年，中联重科开始改制并登陆深圳证券交易所。“上市之后到2005年期间，他们把这一阶段叫做规模化，但我觉得可以叫做蓄势，积聚能量的过程。”
从此以后，企业步入了一个高速前进时期，接连收购三家公司。但是，三家公司虽然纳入进来，但仍然游离于上市公司的管理之外。“谁具体管他们呢？我一个人。”詹纯新说，所有收购进来的企业都直接向他汇报，一开始并没有什么问题，但后来麻烦随之到来。
2004年，詹纯新生病，2005年上半年没有上班，三家公司出现明显的管理问题，2005年，中联重科主营业务收入32.8亿元，比2004年下降了3%，净利润下滑18.9%。
“我们就在9月份召开了一个战略研讨会，重新制定公司战略，年底设置了事业部，这样促成了公司的战略调整。”
当时，中联重科以产品组团实施专业化的事业部运作模式，实施“核裂变”发展战略，组建了混凝土泵送机械、汽车起重机、环卫机械等七个专业性公司，迈出产业主体裂变的第一步。
与此同时，把产业链向上延伸至关键零部件的供应链环节，向下延伸至施工设备实物租赁、融资租赁等产业链终端，并对整个产业链资源进行有效整合，形成一个较为完整的工程机械产业链和利益共同体。
整体改制启动
2006年，作为“十一五“规划开局之年，大批国家重点工程项目如铁路、公路、港口和机场建设的陆续开工以及城镇基础建设启动，为中联重科这样的工程机械生产企业打开了快速发展的一扇大门。
2006年对于詹纯新和中联重科而言，另一件事也同样重要：整体改制即刻启动，随后到来的人事重大变动也深刻影响到了詹纯新对公司未来规划的战略构想。
当时，建机院32.1%的股权分别转让给了智真国际有限公司等三家公司；公司原第二大股东深圳市金信安投资有限公司又将股份转让给了佳卓集团有限公司，其实际控制人为弘毅投资基金（下称“弘毅”），而弘毅的实际控制人便是联想控股。
弘毅的进入，带来的问题是，要调整董事会的成员。一位熟悉中联重科的人士告诉记者，詹纯新在当时说服自己的一帮兄弟“让位”于新来者，非常不容易。
詹纯新对记者说：“第一，我不太希望董事会成员太多。第二，更不希望执行层和决策层重叠太多。议事的人太多，做事的必然会少。”
在没有新董事成员进入时，公司董事会议通常是：一包烟，一包槟榔，一杯茶，一个打火机。“议事却不带本子，连会议纪要都没有，这说明什么呢，说明很随意！”
人员调整完毕，组织结构搭建基本就绪之后，就是更多公司的收购。詹纯新的想法是，将各个收购的产品线对接，成为各个事业部。在中联重科厂区的拐角处，写着“至诚无息，博厚悠远”这八个字，这也是詹纯新取意于《中庸》第二十六章的一段话。“我们每走一步，都很谨慎。这可能还是跟我本人的个性有关。”詹纯新说。
