【中國路麵機械網訊】（通訊員 楊景霜）初冬的龍江大地風寒雪舞氣溫驟降，息工前的最後一次安全大檢查正在進行中，麵對哈牡電氣化鐵路改造工程已經開通的9座公鐵立交橋川流不息的車流和橋下隆隆駛過的列車田延巍久久凝望，難掩心中的平靜。凜冽的西北風裹挾著白毛雪迎麵襲來刀割般的灼痛渾然不覺，腦海裏時時閃現的不僅僅是通車的喜悅，更多的是一路走來的風雨曆程和守土盡責的艱難付出······

抓安全較真碰硬

中鐵二十三局二公司承建的哈牡電氣化鐵路改造工程一標段全長150餘公裏，戰線之長、管控難度之大，令人望而生畏；60餘處橋涵結構物，時刻處於運輸繁忙的既有線施工，如坐在了火山口上，安全風險之高令人寢食難安；60多個橋涵結構物大的百餘米、小的僅有幾米，大多處於缺水少電無路的區間，成本投入之大令人難以想象；管段跨越兩市一區、結構物穿屯占地，征拆任務之重令人咋舌，在公司既有線施工史上是前所未有的。田延巍不負眾望以壯士斷腕的勇氣，義無反顧的扛起了項目經理的重擔，深知這是一場輸不起的硬仗，隻能背水一戰。

“跨線橋高空作業的安全防護重點是什麽？既有線施工防控風險源有哪些？”麵對一連串發問，濱綏線K143立交橋工地的防護員顯得有些措手不及，回答隻言片語，讓田延巍的安全弦再次緊繃。“橋麵高空作業安全咋卡控？風險在哪，注意些什麽？沒有方案絕不能施工，這是紅線觸碰不得，班前都要向作業人員交代清楚。”田延巍盯住既有線施工的安全關鍵項點，邊發問、邊解釋，一臉的焦急。他告戒大家要走出“安全生產說起來重要，幹起來次要，忙起來不要”的怪圈沒有捷徑可言，靠的是責任心和獎罰分明的管理製度，加上腳踏實地抓落實，缺一不可。在田延巍的主持下，項目部將各專業的安全風險源、卡控要點、應急預案等應知應會常識編輯成了“口袋書”隨身攜帶，使作業人員知道幹什麽，明白了怎麽幹，工作有了抓手，築起了保障安全的長效機製。為了掌握現場真實情況，不論出差返程路過工地，還是日常檢查他常常獨來獨往，不打招呼直接進工棚、到工點、登橋梁、看現場，麵對麵督導解決問題。在他的倡議下，項目部建立了微信群來了解施工進度、安全整改等情況，隨時有影像為證。這種實打實較真碰硬的管理方法，保證了開工以的來612次三級以上封鎖施工沒發生任何事故。特別是其中的23次二級施工，他親自謀劃，帶領相關人員勘察現場，編製方案、參加例會、全程跟蹤把關，每次都是安全順利開通，受到了路局、指揮部等相關單位的一致好評。

抓管理“斤斤計較”

一部454頁30萬字的《項目管理製度匯編》，涵蓋了項目日常管理的全部，通讀一遍7大項117條內容至少需要20個小時，被視為項目規範管理的“寶典”。田延巍既是“寶典”的主編更是不折不扣的執行者。麵對全線結構物大小不一，部分工點無水、無電、無道，成本投入大，方案不穩定的“三邊”工程。他不等不靠不埋怨，帶著主要業務人員，沿著管段“走現場”，掌握第一手材料。走到那裏餓了，就在那吃一口，繼續走。他和大家一邊走，一邊商議優化施工方案，哪些可以加快，哪些可以變更，那些可以省略，很多方案都在“走現場”中有了雛形。這種創造性的製度設計特色鮮明，既有民主氛圍，又能解決問題，還有利於控製成本，成為保證施工順利進行、“創效”與“創譽”並舉的有效措施。備受哈爾濱鐵路局關注的濱綏線K3框構橋工期迫在眉睫，田延巍搶前抓早、提前謀劃，走現場時得知該處線路因哈爾濱站場改造施工臨時封閉，他抓住時機建議將原設計的框構主體架設D型便梁頂進方案優化為明挖施工。實施後，他靠前指揮，加大資源投入力度，晝夜不停搶進度，僅用一個月完成了框構主體施工並恢複了線路，有效節約了成本。玉泉火站場改造施工每5分鍾就有一趟列車經過，要在不影響正常的鐵路運輸情況下，一個月內完成36 次封鎖施工，並涉及工務、電務等多家的配合，施工難度超乎尋常。田延巍在施工前經過縝密的思考，做足了所有環節安全卡控措施和應急預案，就道岔連接、信號聯鎖等問題一一考慮周全，將隊伍分成拆除、吊運、線路整修等多個施工小組，有條不紊的按照既定計劃安全高效地完成了封鎖施工任務。

穿山越嶺的工程建設總會有不同困難出現，不斷考驗著田延巍的智慧與執行力。該標段點多線長，項目部租用的挖掘機、吊車、推土機、壓路機、鏟車等大型機械設備多達50 餘台。如果管理不善機械效率發揮不出來損失浪費數目驚人。為了止住效益的“出血點”，田延巍果斷采取“集中調劑、交叉使用”的辦法，每天按照施工隊提報的使用計劃在各工點隨時調配，將租賃的設備細化到包月劃算的絕不按天跑，多個工點能調串使用的絕不再多租，寬打窄用的窩工浪費現象被徹底掃地出門。“沒有自己的專業隊伍，永遠受製於外部包工隊，不僅質量、安全、進度難以保障，效益流失、信譽受損，項目發展更無從談起”這是多年實踐中田延巍的切膚之痛。他借鑒以往成功經驗，根據項目現實需求，組建了三支本體架子隊，形成了“內外並用，以內製外”的管理模式。尤其在突擊完成急難險重任務上作用明顯，經測算，今年8個月的施工期內工費同比下降2.3% ，全麵提升了項目的綜合管控能力。日常管理田延巍處處精打細算，去現場帶頭不走高速公路，對外招待帶頭降低標準，報銷審批帶頭嚴格掌握，在職工的眼裏他是個“摳門”經理。可田延巍卻有自己的解釋，“該花的錢一分不能省，不該花的錢一分也不能亂花，項目的效益就是一分一厘摳出來的，最後受益的是大家。”久而久之職工對他的良苦用心深有體會。

抓自律率先垂範

“打鐵還需自身硬”。翻開田延巍的中心組學習筆記，有摘抄、有體會且記載詳實，作為項目的第一管理者能擠出時間堅持學習實在難能可貴。在交班會上他常常提醒大家，水平再高、能力再強不學習也要落伍的，不僅要學技術業務更要注重理論知識更新，才能全麵發展。日常他帶頭參加組織生活，執行“一崗雙責”、“三重一大”製度不空談，物資招標采購、勞務隊伍選用等重要事項都集體研究決定，不僅記錄規範、所有表決都要錄音。拒絕勞務隊伍的請吃和禮金成為了田延巍自我約束的嚴規戒律，在項目時間長了大家都知道用“金磚”砸不開他的人情路，隻有幹好活才能在項目站穩腳跟。一次，有個剛進場的勞務隊，現場管理不規範進度遲緩，田延巍當即下達了停工整改令，盡管這個隊長再三求情，還是被罰了款。他以為是和別的工程一樣的“潛規則”，借端午節之機給田延巍送去了2萬元現金，當即被田延巍轟出門外。兩年來，對推脫不掉的幾十萬元禮金主動上交財務登記入賬，並由財務和紀檢部門共同返還。田延巍經常囑咐項目部管理人員“幫助勞務隊伍就是幫助我們自己”，每逢勞務職工家中有突發事件，他都提前借支或自己借錢救急從不吝惜。在對外招待上，他盡量不參加或少參加，不搞超標準的迎來送往，少花錢多辦事，彰顯了他“踏踏實實工作、清清白白幹事”的人格魅力。

雖說事業上是位錚錚鐵骨的硬漢子，可提及家人時卻淚花閃爍。“忠孝不能兩全”田延巍的父親一年前身患重病臥床不起，常年需要照顧，可他未能身邊盡孝，給年邁母親增添的負擔讓他倍感內疚；女兒的家長會一直都是他的缺席，至今幼小的女兒不能理解；家庭生活的大事小情都壓在了工作在身的妻子肩上，他深感不安。是責任讓他默默承受了生活的煎熬和工作的重壓，“現在回想起兩年來的風雨曆程，我都不知道是怎麽熬過來的。”田延巍感觸頗深。

“子規夜半猶啼血，不信東風喚不回”。“哈牡電氣化工程轉年的施工更為艱巨，奮鬥隻有進行時，沒有完成時，我們依然在路上”。田延巍擲地有聲的期待讓人們感受到了一種堅強和擔當。