滄海橫流中，他順境不惰，逆境不餒。作為三一集團總裁，他並不覺得自己是一個企業家，但他把這個稱謂給了三一這個團隊。從當初幾個人年輕氣盛一起下海，到打造了全球上市公司五百強，從智利礦難的地心營救，到起訴奧巴馬案達成和解，三一集團不斷為中國製造和中國企業增添著榮耀與寶貴經驗。如今，在創建世界級品牌的新程中，唐修國還在致力於一個夢想——打造建築工業化，用智能裝備為8 萬家建築施工企業賦能。

金錢隻有誘惑力，事業才有凝聚力

86年離開“鐵飯碗”，唐修國隨同梁穩根創辦了今天的三一集團。創業三十一載過去，對於他來說，這是“百戰歸來再讀書”的沉浮與曆練;而對於一個企業來說，這也剛好是而立之年。

FT全球市值500強，中國工程機械領軍企業，中國股權分置改革第一股, 混凝土機械全球第一品牌，挖掘機械國內市場連續七年蟬聯銷量冠軍，市場占有率超過20%……這是三一人打下的驕人戰績。作為三一集團的總裁，唐修國說，“我們保持這個戰鬥力最關鍵的還是事業。”

三一的文化裏有一句話，金錢隻有誘惑力，事業才有凝聚力。這是一家先有文化後有事業的公司，從一開始命名時就確定了“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的目標和宗旨。

唐修國回憶，在89年時，三一的銷售額是100萬左右，企業的性質叫作集體所有製，後來這個形式不存在了，企業的治理結構要進行規範。有人說，這一類企業的資本都是私人的，那它就是民營企業，怎麽能夠叫集體所有製，更不能是國有的。在三一要被當成民營的時候，唐修國他們給政府寫了報告，明確表示三一應該叫社會型企業。“我們沒把它當做私人的，所以願意把它交給政府。隻要政府首先解決公司裏26名跟著我們幹了幾年的農村員工的戶口，也發一個紅包，一塊錢我們都不嫌少。”要知道三一那時候已不隻是萬元戶，而是一年有二三十萬元的利潤。

正是有這樣的初心，三一的創始人們始終認為，三一的事業是社會的事業，不是某一個人的，它是社會仁人誌士的共同追求。老領導來了問，你們這幾個人還在不在?唐修國說，“隻要事業在，隻要三一在，我們就會在，因為是事業把我們凝聚在一起。事業在我們怎麽會跑呢?”

五年戰役，觸底反彈

當世界經濟進入深度調整期，工程機械行業自2011年下半年也進入凜冽寒冬，直到去年下半年才開始回暖。三一董事長梁穩根曾描述，“過去的五年不是失落的五年，是更有收獲的五年”。這一輪行業複蘇中，三一如何觸底反彈?唐修國援引了梁穩根的話。

第一句話叫“急診治標”，首先解決這幾年由於市場下滑帶來的風險。用三一的話，“淨貸歸零”，即存款要隨時能夠把銀行的淨貸還掉，徹底解決經營風險。這就要求三一要抓營銷、商務方麵的風險，降低逾期付款，減少存貨，加速企業周轉。現在的實體經濟有脫實向虛的問題，而三一正是非常標準的實體經濟，五年來通過急診治標，三一做到了淨貸歸零。唐修國把這看作是第一場戰役。

第二句話叫“再造資本”。三一經過高速發展，從2005年股權分置改革一直到2011年初，股票的複合增長率平均每年高達67.4%，在全球連續六年排名前五，在行業位列第一，市值達到上市公司全球市值500強的431位。麵對快速增長可能帶來的問題，三一從未停止未雨綢繆，通過企業流程信息化的再造，用“三原三現”——原理、原則、回到原點，以及現場、現物、現實的態度來再造企業，讓三一從本質上產生變化，成為了一個高效運營的公司。唐修國說，在持續的高速增長下，如果沒有這種調整，很可能我們也沒這個機會。

第三句話是“轉型升級”。三一每年將銷售收入的5%-7%投入到研發領域，截至目前，已擁有研發人員四千餘名，包括二百餘名外籍專家，五次榮獲國家科技大獎，在裝備製造領域掌握了材料、結構、傳動、控製等大量領先技術，擁有檢測、試驗、開發、製造和商務等數千家全球代理商，120多個國家的代理及O2O平台。麵對這些積澱，唐修國心中所想的卻是能否將這些平台化，今後支撐更多裝備製造領域的企業，讓他們借助三一的平台持續增長。因此三一的轉型是要從一個純粹的裝備製造企業轉向以裝備製造為基礎的平台，從一個垂直性的業務公司發展為一個平台性公司;而關於升級，唐修國同樣看得很遠，“現在處在中華民族偉大複興中國夢和第四次工業革命的交匯點，我們要抓住機會，從傳統製造升級為智能製造，使三一成為一個提供智能製造解決方案的公司和工業雲平台”。

第四句話是“尋求指數級增長”。由於移動互聯網帶來了萬物互聯、大數據、雲計算、社交網絡、智能商業，企業在當今不但在技術方麵麵臨著機遇，在模式方麵也麵臨機遇，唐修國觀察到了這一點。他覺得，在這些條件下，“其實平台戰略也可以支撐指數級增長，因為它上麵有可能長出一些我們意想不到的今後可以成長得比我們要迅速得多的企業，這些企業都是投資機會。而三一這麽多年積累下來的一些知識、技術和能力都可以為他們賦能。與此同時，三一也可以獲得指數級增長機會。”

習近平主席出訪南非時推介三一參建的風電項目

當互聯網遇上裝備

作為全球麵向建築和工程的裝備品類最全的提供商，三一的裝備之齊全比卡特彼勒和小鬆有過之而無不及。唐修國看中了“樹根互聯”和“建築工業化”這個指數級增長點。他認為，當建築業麵臨著一場從傳統建築方式向工業化建築方式的革命的時候，要利用三一過去積累的技術、材料、工藝、工法和裝備，通過“樹根互聯”打造起一個工業雲平台，聯動中國的8 萬家建築施工企業持續發展。這正是他心中想要打造的建築工業化——用智能裝備為建築產業賦能。

在移動互聯網時代，唐修國無疑對技術與商業模式蘊藏的機會有敏銳的洞察。他自問，有些企業總感覺到商業模式的發生好像隻在零售業，互聯網遇上零售業的時候就出現了淘寶，互聯網遇上出租車的時候就出現了Uber, 互聯網出現房子的時候就出現了Airbnb，互聯網遇上社交的時候出現了微信和Facebook，那麽，互聯網遇到裝備的時候會出現什麽?

他希望答案是“樹根互聯”。“今後真正是一個產業裝備的資產的共享平台，希望它能夠積累一千萬台量級的裝備，支撐一萬億美元的資產。這個資產一年能夠帶來一千億美元的生意，一百到兩百億美元之間的利潤，三一做5%怎麽樣”。唐修國說，因為我們是工業物聯網，它不會跟淘寶一樣，它離不開工業基礎。GE、西門子都是在工業技術的基礎上發展工業物聯網，三一是具有這個基礎的。

唐修國記得兩三年前GE董事長伊梅爾特講過一句：也許有一天醒來，人們發現通用電氣成了一個軟件公司，並且它要成為全球十大軟件公司之一。唐修國覺得，在工業互聯網這個領域，通用電氣、西門子都是數一數二的，他們的地位在一段時間可能很難撼動，因為工業這個領域幾乎不太可能被一個互聯網公司顛覆，但希望三一能夠在這個領域成為一個旗手，而未來智能製造解決方案和工業雲平台就是三一的企業定位。

建築工業化——由底特律福特汽車想到的

說起三一的三駕馬車，唐修國更願意指裝備製造(包括新能源)，工業物聯網，還有建築工業化，這是三一未來的三大核心業務。

在2016年全球化智庫(CCG)舉辦的中國與全球化圓桌論壇上，唐修國講到，“工程裝備仍然是我們賴以生存的基礎，也是未來發展的基礎。工程裝備這個板塊打造成百年老字號，就像一輛卡車，不管前麵有什麽樣的陷阱，我們都會堅定不移地往前走”。

與此同時，唐修國也看到，互聯網支撐的是可以達到萬億美元級體量的資產規模，可以產生很多商業模式。三一現在已成為全球麵向建築品類最全的裝備提供商，從裝備提供再往前走一步進入的就是工程。但是唐修國說，三一不走這一步，不完全走到工程裏去，而是走半步，為工程提供一個平台。全球有10 萬億美元的市場，影響著幾十億人，而建築跟誰都有關係。他認為，今天有點相當於汽車工業 114年前。

那時福特在1913年率先實現在流水線上生產出福特T 型車，底特律現代工業的一種生態基本上形成。之後T型車的售價也從850美元(同期車型售價的三分之一左右)降到了20年代的260美元，而當時一個福特員工的工資為一天5美元，他們成為了最早用上汽車的人。汽車是當時的奢侈品，結果福特T型車變成人人都買得起，這使美國成為“汽車輪子上的國家”，而汽車成為了工業時代的工業。

　　“但有一個行業比汽車更大，那就是建築業。”唐修國笑談，“比汽車行業更老的是建築業，比汽車行業更大的是建築業，而比汽車行業更落後的也是建築業。所以，當它發生革命的時候，希望在這方麵能夠有機會。”

現在很多地方的建築工程因為環保不達標停了下來，唐修國對此表露出了擔憂，國家顯然不是可以不建設，但以環境為代價的建設也不能接受。他開始思考並正著力打造一種更好的解決方案——讓建築工業化通過技術、管理係統的創新來實現綠色發展和低碳經濟。“這也是我們對社會的一種責任。這場變革蘊藏了巨大的機會，而在短期很可能沒有效益。但是，我們要去做。”

為解決問題而銳意創新，或許正是這樣一種知行合一，讓唐修國在本可以“功成身退”的時候，選擇了不停歇，選擇了去開辟更偉大的征程。

我不算一個企業家，但是三一這個團隊算

在日本經濟發展過程中，稻盛和夫是一位白手起家的傳奇人物，他刻苦勤奮的精神以及深植於佛教的商業道德與哲學思想，在唐修國心中留下深刻的印象。打造了兩家世界五百強企業、挽救了日航這樣的公司的稻盛和夫是“像神一樣的人物”，唐修國由心讚歎。他說，稻盛和夫講過，企業家有三重境界，但他幾乎同時補充到，“我不算一個企業家，但是三一這個團隊算。”

第一重境界是“走出混沌”。企業在打拚的時候目標還不是特別明確，怎麽樣實現財務自由，讓企業有點餘錢是首要考慮的。當有一番相對穩定的事業後，就能夠去“求道問真”，思考企業到底是為了什麽，下一步應該怎麽做，理清自己的文化理念，讓企業有所追求，這是第二重境界。但再上一個台階時，比如在行業裏已做得很有地位，所設計的目標與追求也都基本實現了之後該怎麽樣呢?這時就到了第三重境界——“敬天愛人”。唐修國也覺得，其實回過頭去看自己的第二個目標時，有時會發現是幼稚的。因為任何一個行業，如果是在尊重社會發展規律的同時對人類又有所貢獻，這其實就是企業家的一種境界，並且是企業家最高的境界。唐修國為此加了注解——每一個行業都有企業家在不斷地追求，我們的企業都在不斷地給社會和人類帶來美好的東西。

三一是這三個境界同時在追求。唐修國覺得，作為一個團隊，三一在第一重境界裏麵還麵對著挑戰，在第二重境界裏仍不斷思索，而在第三境界裏也踐行著對社會的責任。

三一履帶起重機在智利礦難中展開救援

聖何塞銅礦的中國定海神針

2010年，智利北部沙漠中的聖何塞銅礦發生塌方，33名礦工被埋在700多米深的井下。食物有限，全世界的目光都投向了這場與死神的賽跑。在這場世紀救援中，現場出現了唯一的中國麵孔。因為原本的救援計劃幾經挫折後，最終方案確定為通過救生艙經上升通道把礦工運回地麵，而三一重工合作夥伴智利最大吊裝公司BURGER公司提出的以三一生產的履帶起重機為主要設備的方案經過嚴苛審核競標成功。在第60天，一台台鑽探機終於成功將救生艙打入了曠工所在礦洞，三一連夜派飛機送去工程師和專用配件。當第一名曠工成功升井後，三一率先鳴笛慶祝，在隨後漫長的一周裏，紅色的三一履帶起重機猶如定海神針，讓絕望的人們堅定了生還的希望，最終33 名曠工全部獲救。

智利政府對三一重工和救援人員表示感謝，外交部也發言肯定中國企業為智利礦難救援作出的貢獻。唐修國表示，“很多人說三一是在炒作，我說如果所有的企業都能這麽去炒作，我們的社會就太好了，那就去炒作吧。”

三一機械救援隊第一時間進入雅安地震災區

唐修國還分享了一個故事。汶川地震後需要的不是企業的市值和錢，而是裝備以及操作裝備的人。三一派去了80 餘人，背著3 天72 小時的幹糧，冒著餘震不斷的危險進入災區救援。送去挖掘機時遇到一個斷路，車子開不過去，司機害怕危險就跑掉了。三一有人可以開，但是路已經斷了怎麽辦?他們就把挖掘機卸下來開通道路。當時砸下來一個石頭，從挖掘機後麵的駕駛室擦著這位員工的後腦勺把駕駛室徹底擊穿了。“試想如果砸到腦袋，那是粉碎性的，但是我們仍然還是把路打通了，然後把一個車隊帶過去。”唐修國回憶到，“救援後我們看到的是人家跪到我們麵前……”這次救援還有個意想不到的結果，“我們還救了一個大客戶的母親，這個母親就是通過我們的設備、由我們的員工背出來的，後來是客戶自己在新聞中看到了，親自跑到公司告訴我們。”

這，是做裝備的自豪。從2008 年南方冰災，到2011 年日本福島核泄露，再到2013 年雅安地震，麵對災難時，三一不惜代價奔赴救援，留下的是 “逆行者”的身影。

品質改變世界

三一始終堅持品質改變世界。如今，混凝土裝備已做到全球第一，挖掘機械位列中國第一，風電裝備成為全球風電整體解決方案專家……

在某屆中國企業全球化論壇中，CCG主席龍永圖曾問唐修國，三一作為中國企業，在國際化過程中同國際上那些優秀公司相比最大的短板在哪裏?唐修國表示，最大的短板就是品牌。他深深感受到中國企業最缺品牌，尤其在裝備製造企業沒有品牌。

中國企業在國際化過程中怎麽去追求品質，能不能尊重規律，把產品和技術的本土適應性做好?這是唐修國心中自問的問題。他看到的是，在改革開放初期，國家出口的產品被認為是“一次性筷子”，出口的裝備就隻能用一次，甚至於一次都啟不動，而且很多企業由於沒有進出口權，而是通過進出口公司，根本沒有服務。可是人們對產品服務的要求是秒級的，是產品出現問題時馬上要有快速響應的，唐修國強調一個原則——“要把產品和技術的適應性做好”。此時，三一其實已是中國工程機械行業服務第一品牌，連續兩次獲得“中國質量協會·工程機械行業用戶滿意度調查”八項第一，全麵超越了外資品牌。

印尼總理莫迪會見三一集團發起的中國企業考察團

唐修國還分享到，一定要契合當地的經濟發展。“一帶一路”對裝備的需求非常大，“一帶一路”相關國家跟中國經濟的互補性也很大。總書記提出的構想不僅僅是造福中國，也是造福“一帶一路”相關的所有國家和人民。唐修國曾接觸過一個國家的外交官，問到他的國家有資源、比新加坡的地理優勢還好，為什麽不能夠做出改變以做得更好呢?這位外交官說，我們為什麽要把它做得好，做好了以後我們還能夠拿得到這麽廉價的資源嗎?唐修國覺得，中國企業絕對不會這麽想，中國的領袖更不是這麽想，因為我們隻有一個人類，每個人也隻有一生，誰也不願意看到那麽多人在饑餓、在貧困、在戰爭中度過一生，這是黨中央和政府提出這個暢想的根本原因。

唐修國在2015年中國企業全球化論壇上發言

尋求當地的合作夥伴，這是唐修國提出的另一原則。三一在海外有四千餘名員工，但90%多以上全是本地人。唐修國笑談到，不在中國的話，派那麽多像我一樣有點湖南口音的跑到國外去，在那裏做生意是不可能的。事實上，三一收購德國普茨邁斯特後都是進一步弘揚它的品牌，揚長避短，開放合作。“在印度投資的工廠，CEO和管理層95%以上都是印度人，印度人管比我們管要好”，唐修國曾在全球化智庫(CCG)舉辦的論壇上如是分享。

在拓展海外市場中，三一集團也成為了中國企業參與國際產能合作的優秀範例。早在2015年，三一集團發起組織了中國基礎設施(能源)工商企業考察團赴印度考察，成為中國企業“抱團出海”的先行者。考察期間，印度總理莫迪和中國駐印度大使樂玉成分別會見了考察團。三一向印度總理莫迪提交了5年內投資30億美元，滾動開發2000兆瓦清潔電力的意向函，並與其他基礎設施建設、煤炭等傳統領域以及新能源和投融資領域的企業與印度企業簽訂了多個合作協議、達成多個合作意向。印度是“一帶一路”倡議中“孟中印緬經濟走廊”的重要部分，三一此次發起的中國企業“抱團出海”，以產能、產融結合的方式，以從設備供應到 EPC、PPP 等靈活的整體解決方案，為中國企業開拓、深耕印度市場提供了借鑒。

唐修國說，“就是不要以一個商人的投機心態去做，投機心態是做不長久的。”這也是為什麽在過去幾年出現那麽多困難後，很多企業都在“轉向”，但三一是“轉型升級”。“我們不忘初衷，深耕市場，人人在裏麵孜孜不倦地去開發新技術，創新一些新的公司，那才有今天的基礎啊。”

在這三個原則的基礎上，唐修國認為國際化過程中是采用綠地投資，收購兼並，還是一般貿易，模式其實是靈活的，也可以是一個組合拳。三一經曆了出口產品的一般貿易，也在美國、德國、印度、巴西等國綠地投資，還成功收購兼並了德國和奧地利的全球頂級公司，但有一點三一會一直堅持——“一定首先照顧到國家和民族的利益”。有些人強調資本沒有屬性，唐修國說，“資本當然是沒有屬性的，但是企業家是有屬性、有國籍的，不能夠說我們連國籍都不要了。我們是一家中國公司，怎麽能置中國的利益而不顧，我們一定首先是要達成中國的利益。”這在唐修國看來是紮根於企業使命的。

周期來了，把棉衣準備好

在工業革命滾滾浪潮和國際化的快速發展中，包括行業內全球數一數二的卡特彼勒和小鬆在內的公司，都曾麵臨巨大的年度虧損，但這沒有影響它們成為全球偉大的公司。“這就是我們行業重資產、強周期的特點”，唐修國說，“因為在基礎設施建設方麵，全球都有資產很重且周期性很強的特點，那麽我們就尊重這個規律，知道有這個周期來了，我們把棉衣準備好，就是過冬唄。”

市場大幅下滑的時候誰也難以獨善其身，“甩鍋”或許是多數人的選擇。三一麵臨的最大的問題就是商業上有很多逾期付款。麵對別人對“你們為什麽不馬上把它追回來，為什麽不跟它們打官司”的疑問，唐修國回答，“打官司當然可以，但那都是我的客戶啊，曾經都給我們帶來了發展。業務做得很好的時候我們跟客戶是夥伴，現在碰到問題了就要跟客戶打官司了，是不是我們可以想辦法共渡難關呢?”

唐修國坦言，當時三一自己也在利潤、銷售額、現金流等各方麵指標承受了非常大的痛苦，但沒有對客戶采取那樣的極端應對。同時，優秀的客戶都在跟三一一起共渡難關。現在市場好的時候，三一的業績有大幅回升，今年整個集團有可能實現近百億的現金流，這意味著三一可以還掉近百億的銀行貸款，逐步實現淨貸歸零。至於這次市場的下滑，唐修國看來也是一個寶貴的教訓，今後在投資經營過程中還要留更多餘地。
投入到為推動社會和人類進步的

冒險事業中去

唐修國曾經提到，製造業離不開工匠精神。在他看來，這是一個非常刻意地追求1+1 等於2 的精確的事情，絕對不可以等於2.1 或1.9，它不能摻雜任何一點其他東西。

“我們有一句話叫做，我們為世界提供工作的機器。工程機械、工程裝備或者說更大的裝備行業正在改變世界，它可能不會成為最盈利的公司，它也可能不會市值最高……但它卻是是工業的脊梁”。這是唐修國在2016 年冬天參加中國企業全球化論壇時吐露的心聲。想必正是這種使命和熱忱，讓他在經濟全球化的過程中，堅定地傳承著世界上許多“百年老店”的工匠精神，也帶領三一保護著這份對品質精益求精的追求。

有人說，有什麽樣的企業家，就有什麽樣的企業家精神。要讓從未把自己當做企業家的唐修國來下一個定義確實有點為難，但他思索後覺得，“能夠把自己的財富，甚至自己的生命，投入到為推動社會和人類進步的冒險事業中去，這才是真正的企業家。”在他看來，企業不可能都是成功的，哪怕失敗，它也是一種光榮的失敗。如果這個企業做得很好，我們當然為他鼓掌;如果失敗了，但也為他敬禮的話，那就真正是一個企業家。(本文來自《中國與全球化智庫》)