徐工：在堅守、改革與工程機械主業中創新發展-徐工-工程機械動態-中國路麵機械網

應媒體約稿，王民董事長係統梳理了1999年以來徐工堅守、改革和工程機械主業創新發展的主要經驗和苦難輝煌，首次向媒體係統講述如何帶領徐工在艱難困境中一步步不斷向前、做強做優的曆程。

有一位中國著名企業的CEO說，做製造業太辛苦了，就像農民種水稻一樣，一粒一粒播種下去，還要再一粒一粒收獲上來。但我卻認為中國如果少了這樣固執堅守的人，少了能夠耐得住寂寞、耐得住競爭壓力和全球市場挑戰的製造者，中國的裝備製造業就做不起來。

所以，當很多人驚訝地問：為什麽徐工這樣位於蘇北的市屬地方國企能夠做成裝備製造的“國家隊”並在全球行業有名有位？我則一直這樣回答：我們不過更加專注一些，堅守改革的大方向，堅守工程機械主業，而不被其他利益所誘惑，這樣的徐工才能在曆經風雨艱辛的不容易當中始終毫不動搖、不屈不撓、不斷向前。

回望

我1999年初接任徐工集團黨委書記、2000年初任董事長，回望徐工這十幾年發展道路與軌跡，包括集團初創十年的發展，我們始終在講“堅守”；實際上這就是徐工的堅強、勇敢，就是我們始終不等不靠、將命運把握在自己手中，並且隻要對企業有利的事情就堅決大膽地幹；這些都可以揉在“堅守”的內涵當中。

徐工集團從1989年組建就與改革緊密相聯，其萌生於中國集團化改革，是作為集團化改革樣板企業而組建集團。在老一代集團領導的帶領下，通過徐州和江蘇兩級政府的授權經營和組織人事權下放，尤其通過幹部管理、產品開發、戰略規劃、營銷管理、財務管理、經營計劃、勞動工資與人事等“七個初步統一”，初步奠定了集團化發展的重要基石，徐工集團化的運作當年也成為機械行業“十個集團九個空，一個不空在徐工”的典型。

1990年代中後期，受國家宏觀調控政策影響，全國的國有大中型企業紛紛滑入虧損困境，幾十年老國企在發展慣性中積累的機製體製等一些突出矛盾與問題也集中出現。我們這一任班子接任之初，徐工確確實實是問題不少，主要是資產不良和人心不齊。當時集團報表上的資產負債率90%多，且優質資產並不多，資金捉襟見肘，困難單位會拖欠職工工資幾個月甚至一年之多，市政府也在研究核心企業徐工重型的破產；作為幾十年老國企的人浮於事、管理混亂、經營無序現象十分突出。接任之初的兩年是我這個新上任的一把手最艱難也是最關鍵的時期，當時真是“天天頭疼，頭就不疼了”。

對於選擇我做徐工班子的班長，徐州市委的老書記王希龍書記說這個決定他至今仍有發自內心的愉悅。當時市委組織部在徐工內部投了兩次票，我以最高票獲推選；他們認為，從方方麵麵看，我是一個值得信賴並且能把徐工帶出困境、走出泥潭的人。對於徐工，我是把自己的一生都毫無保留地融入了這個老國企的血脈；1972年，在徐州礦務局建井隊的井上井下實實在在摔打了兩年之後，18歲的我進入了徐工重型，從車工和學徒做起，企業和職工推舉我入黨、讀大學、提幹，自己40餘年職業經曆每一步都植根於徐工。所以，我和班子始終滿腔赤誠，一心要把徐工搞上去；後來我們把徐工核心價值觀凝煉成9個字，就是希望徐工能夠“擔大任、行大道、成大器”。

2000年，時任徐州市委書記王希龍同誌在王民董事長的陪同下視察徐工重型

厲節

為了改變徐工當時思想混亂、隊伍懶散、士氣低迷的狀況，我們搞了一個“七項專項治理”，就是從小金庫，從幹部作風，從幹部住房、使用汽車等等七項展開治理，主要是厲節治奢和強抓幹部作風，消除推諉扯皮、不思進取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良風氣。我和班子治理風格很強硬，不管觸碰誰的利益，都堅決往前推進。1999年3月份推進治理，當年就見效了，非常明顯。

在國企領導幹部帶頭很重要，領導幹部必須率先垂範。隻有風氣正了，精力才能集中；精力集中了，幹勁才能上去，工作才能上去。到現在國家曆次整治小金庫，到徐工來檢查都是一個沒有，就是那時候打下的基礎。到現在徐工也沒有專車，幹部私自用小汽車一直交費。我們七項治理的經驗當時由徐州市委推向全市；江蘇省紀委十分肯定徐工經驗，認為是國企作風建設的一麵旗幟；後來又被中紀委轉發。這些方麵抓住後攏住了人心，並讓絕大多數員工感到振奮，因為大家認為抓的是對的。

改革

當時我們做了很多事，就是把這潭水攪活，包括從集團副總經理到所有中層幹部的競聘選拔，讓那些作風正派、講實話、做實事、有能力的骨幹得到重用；並重點加強幾個大企業的領導力量，支持二級公司班子大刀闊斧地進行各項改革，從嚴治廠，該二級公司管的事集團不插手。

我們做了多項改革，包括指向用工、人事和工資的“三項製度改革”和總部機構改革，如用工製度上，我們嚴格定編、定崗、定員，對富餘人員實行分流，全集團從28000多人到逐步減少到2005年的15000多人，大量分流人員為徐工改革脫困做出了貢獻和犧牲，但直到今天徐工仍有著行業最為精幹和優化的隊伍結構，都是當年奠定了基石。

我們努力地加強管理，如全麵預算管理就是當時通過與卡特彼勒的合資，學習並實施了這種先進的管理模式，使徐工的運營開始既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和製度保證，形成了一種活躍、高效的經營局麵。

我們對產品的開發進行了新的定位，大力開發先進適用的新產品。當年我們推進“董事長一號工程”，如當時開發了一款ZL50G裝載機，“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品質的裝載機。我前年走訪南美市場時看到用戶還在使用當年生產的產品，用戶對這台徐工裝載機伸出大拇指並特別地說：用了十幾年了，到現在還像推土機一樣強勁有力，徐工產品真耐用、真棒！這款裝載機曾連續多年是出口的主打機型，後來做了幾輪升級換代，但到現在仍有不少國外用戶專門下訂單，一定要老的50G機型。

我們推進營銷係統改革；營銷改革很有意思，就是“內銷放權、外銷集權”。工程機械是個小批量、多品種、專業性很強的行業，而世紀之初行業總體迎來的是黃金十年，且市場增量中代理、直銷的體係都不夠成熟。所以，“雞蛋全部放在一個籃子裏”的“大一統”銷售容易“一統就死”；後來發展也證明，我們對內銷權的下放是讓旗下最困難企業徐工重型走出六年低穀的關鍵一著。後來很快把集中在集團營銷公司的內銷權下放到二級公司。

營銷集中是工程機械跨國公司的“洋玩意”，但事實證明它當年並不服中國市場的水土；而外貿出口權卻真正要集中，因為在量大麵廣的全球市場，徐工必須一個品牌、一個形象、一個產品方陣地打出去。這樣，我們就把出口權逐漸集中到集團下屬進出口公司這個海外貿易平台上，逐漸有一批“國家經理”當地化地沉澱在各個海外區域。這些年徐工海外出口一直居行業第一，實際上都是當年外銷集權改革及壯大一個平台的紅利釋放。

歸核

當時我們也砍掉了很多吸血的小公司，共計對56家二、三、四級單位出售、合並、股份製和破產重組，涉及資產約20億，人員約萬人；我們這些年合計用於破產改製、職工安置和解決曆史遺留問題的資金約15億元。從國企改革角度而言，這筆負資產必須清除掉，我們的優勢資產才能得以輕裝上陣。而現實是我們就要因此背負起沉重的曆史包袱，以至徐工曾多年被稱為是“負重的奔牛”。

清除掉一批賺了自己拿、虧了歸母體的子孫公司，使徐工的工程機械主業更加突出、優勢更加集中；同時，我們也要麵對一個地方國企要承擔的巨大的信訪壓力。徐工集團設立了信訪辦，專門處理員工的上訪問題，每年做預算時都要將解決曆史遺留問題的資金算進去。

記得是2005年，幾十位員工從上午9點在我的辦公室門口堵著，一直到下午兩點，我什麽地方也去不了。還有一次，來了幾百位員工，甚至把集團總部電動大門給掀翻了。有時連一些在徐工的外國人要去趕飛機，但大門被圍堵了，也隻能翻牆頭出去。這樣大規模的集訪直到　　2009年、2010年隨著主要曆史遺留問題的解決，才基本不再出現。

實際上，徐工能夠很快走出困境，並在2003年抓住市場爆發的機遇，在全行業第一家實現營業收入、銷售收入雙超“百億”，也離不開國家政策的支持，除了重大基礎設施的建設投資政策，還有比較關鍵的債轉股，當時徐工有6.1億的負債轉成了國家四大資產管理公司的股份；同期在上市公司完成了兩次配股和共計5個億的募資；這兩步適時的資本運作不僅暫時化解了徐工大廈傾覆的巨大風險，也驅動了徐工這頭“負重奔牛”奔跑的腳步。

2005年，王民董事長向徐工老勞模贈送企業產品模型

改製

為什麽選擇凱雷推進徐工改製？就想把我們的包袱盡快地清掉，走向國際化。當時歸核剝離的56家小公司實際上很多是剝而未離，因為曆史包袱還在母體，有的還要擔負“行政性負擔”。同時，當時四大資產管理公司有意拍賣其合計持有的債轉股公司徐工機械48.68%的股權，我們果斷向銀行舉債7個億回購了這些股權，掌握了徐工未來發展的命運，但再次遇到銀行貸款高達20個億及短貸高企的新的巨大風險。迫於當時的資金困境，且那時徐工機械70%以上的股權都被作了抵押，我們也麵臨著技改、創新等相對投入不足的問題。所以，國企一般都經過改製置換股權籌到發展的資金，並剝離掉曆史包袱，徐工亦不例外。

徐工改製2003年掛牌，當時江蘇省有99家待改製企業，徐工排第一，而且當時省政府有文件，國有股不準保留到20%以上；這些都是按照中央有關國企改革有進有退的精神推進的。引入凱雷改製這個事本來應該能成功，一個是當初不出售那麽多股份，很快就能批；如果凱雷盡早地把自己的股份調到不控股地位也很快就批了。但這個事卻一直在拖、久拖不決，一個是政府相關部門不應僅說一些冠冕堂皇的話，而始終不講該怎麽辦、不該怎麽辦，一直就是拖著；還有一個是競爭對手惡意的攻擊，掀起了一股阻擊的惡浪；而其目的就是想抹黑徐工、搞亂徐工，最終由他們將徐工攬入懷中。

改製的無果而終、尤其漫長待批確實影響了徐工既定的發展進程。改製推進的四年正是中國工程機械的黃金期，而那時徐工500萬以上的投資都不行，條款上有規定的，當時還是耽誤了很多大事要事和戰略行動。我們一等，企業內部也無所適從，不知道該怎麽做；還有大家都被迫等了，發展步伐實際上就放慢了。那幾年常講，主要同行都追上我們了，都聽到同行追趕的腳步聲了，曾經兩家主要同行加起來趕不上徐工，慢慢地一家都快追上我們了。改製沒成功確實耽誤了我們。

當年央視評價徐工改製是近20年國企改製史上難得一見的高透明度的樣本，過程中的每一步、談判交易的每一處細節、協議文本上的每一個字，都被人們拿到“聚光燈下、解剖台前”詳細檢查。實際結果也正是直到今天，徐工改製的全部過程都經得起曆史的檢驗。

過程中我們不僅在前瞻徐工的未來，更多的則是對這個老國企錚錚鐵骨的擔當。我們曾講，如果怕難，我們可以不作為，守成也可以履職；但這一代人確實遇到了前人所未有的機遇與挑戰，不領著企業往前闖，怕擔風險，怕人議論，我們就是失職。把徐工打造成國際化的著名的民族品牌，是我們義不容辭的責任，不是幹不幹的問題，而是必須幹好的問題。

曾經有一家大型國企經曆過同樣的改製無果後，漸漸在曾經主導的行業式微。該國企領導一次交流時曾說，改製不成功讓領導層灰心，讓員工信心一撅不振，大家對主業的定位也變得飄乎模糊起來。所以，我一直對徐工班子、徐工員工的向心力和凝聚力充滿信心，因為即便在曆經風雨、曆盡艱辛的不成功改製之後，我們依然對徐工、對主業、對未來的國企改革信心滿懷。

徐工改製給我這樣一個啟示，未來的國企改革一定要看得準，要走得快，不能再走瞻前顧後、貽誤時機的彎路。

上市

凡事都有兩麵。改製雖不成功卻吸引了全球關注徐工，向世界傳播了徐工是全球工程機械新興品牌並贏得世界頂級投資商青睞尊重的良好形象，為之後徐工機械整體上市、A股定向增發和H股試水等奠定了基礎。

我在改製待批中曾表示：“若批下來，徐工機械肯定會通過整體或海外上市，在資本市場上大發展。若不批，自己整體上市。原來準備先改製、後上市；不批就先上市、後改製。”實際上，當時徐工已做好了一旦不批或終止與凱雷合作，即立即啟動徐工機械整體上市的安排。

徐工集團旗下上市公司徐工科技1996年掛牌上市，當年由於起重機行業全線虧損，徐工重型等負資產並未注入。而到2008年，徐工重型已經在走出低穀的基礎上，打破了國內起重機行業“四大家族”數十年均衡膠著的競爭格局，一舉將國內市場占有率提升到55%以上，成為徐工旗下盈利能力最強的板塊。

而當時的上市公司徐工科技則由於多年慣性增長中的積弊暴露、主導產品行業的同質化競爭與價格戰等因素，在曆經虧損及脫胎換骨的一體化瘦身重塑之後，正處在重新爬坡和崛起之中；其當時的規模、盈利及行業影響力，都不能全麵代表徐工集團在資本市場的整體形象。

2006年初，徐工科技的“瘦身輕裝一體化改革”全麵啟動，主要是改變其管理效率低下、機構設置過多等積弊，以重新設置的9個部室和13個分廠，替代原徐工科技本部和分公司共81個部門的機構設置；分公司總經理、副總經理級領導減少9人，分流管理、管輔人員500多人，主管以上管理人員職數壓縮近三分之二，真正以組織扁平化和上市公司一套指揮機構直插到底的管理架構，形成了效率效益優先的“啞鈴型”運營模式，讓徐工科技終於重新煥發活力和生命力，開始重新步入發展的快車道，為將集團旗下核心資產裝入及徐工機械整體上市奠定了基礎。

2008年7月，我們與凱雷發布聯合聲明宣布終止合作。之後將當時新發展的混凝土機械、隨車吊、小型工程機械、消防車等新興板塊及進出口公司，與徐工重型一起作為優質資產注入上市公司徐工科技，從而基本實現了徐工機械的整體上市。至此，徐工終於突破了此前四年被動等待的戰略困局，開啟了新的改革調整。

2008年初，完成整體搬遷的徐工科技新廠區

緊接著，我們完成了在A股市場50個億的募資，這對徐工而言是一筆久違的寶貴資金。利用A股募資和集團自籌資金，我們在徐州的六大工程機械主機基地、在德國的歐洲研究中心、在巴西的綠地建廠及世界各區域的六大KD工廠相繼投產運營；而至此在徐工“從產品走出去、到人走出去、再到企業和資本走出去”國際化事業“三級跳”的全球布局中，第三跳還僅僅是剛剛起跳。

在資本市場唯感遺憾的是，由於歐債危機爆發，之後我們在香港的境外上市未能如願。雖然“甩掉曆史包袱、創新驅動發展、實現海外上市”是徐工改製時即設計出的“三部曲”的改革路徑，但出於保護股東利益和國有資產保值增值的考量，我們暫時放棄了H股的首次試水，但徐工在境外與海外上市的大方向始終不會改變。

變陣

2011年“十二五”開局的春天，徐工開啟了麵向2020年、名為“漢風計劃”的新的改革行動，當時國家工信部派駐徐工掛職任總裁助理、後兼戰略規劃部長的周瑋也作為主要領導成員具體負責項目。這年春夏之交，徐工班子和下屬企業一把手持續開會，僅第一次會議就特地拿出兩整天時間去討論徐工新的改革方案；很多同誌稱這次會議是徐工戰略發展關鍵節點上的重大轉折。

“漢風計劃”核心是事業部製改革，就是實施“大船變艦隊”的全新發展模式，但徐工的事業部製又不簡單地是分權，我們同步還在推進旨在加強上市公司徐工機械經營型管控的總部平台建設，力圖在總部、事業部之間實現集權有道、分權有序和行權有度，實現徐工的結構調整、戰略優化和轉型升級。

徐工的事業部製改革已經小有收獲。如我們的移動式起重機已經做到全球第一，以此為基礎的起重機械事業部一大帶動眾小，將履帶吊、塔吊做到了國內第一和前三。從這個事業部裂變出來的混凝土機械事業部瞄準主要同行的“飯盒子”，一邊衝擊國內市場，一邊加緊所並購德國施維英的整合，加緊德國領先技術國產化，在雙品牌協同發力中實現了全球市場的“三分天下”。

土石方機械占據全球工程機械50%的市場容量，是為“工程機械之王”。四年前，徐工與卡特彼勒挖掘機的合資分手，開始獨立創建挖掘機械事業部，到現在國內市場份額與外資品牌旗鼓相當，成為國內行業前兩強；再加上我們鏟運機械即裝載機的傳統優勢，徐工土石方機械已經躋身國內行業第一。

徐工的築路機械已做到全球領先，但養護機械才剛剛起步，我們就把築養護機械整合到一起，重點發展專業化、成套性的築養護機械。這種事業部製整合思路也在向新興領域複製。如徐工樁工機械做到了國內第一，盾構機在加快產業化，我們就考慮把二者整合成地下工程機械事業部。徐工核心零部件已突破高端油缸與液壓閥、新型電控變速箱、智能控製係統等關鍵技術，我們同樣在規劃按照“液電控一體化”的技術趨勢，將液壓、傳動、智能控製等零部件板塊整合為一個事業部協同發展。
我們事業部間及與中小企業間的戰略協同也在加強，如徐工大型礦用挖掘機、礦用裝載機撕開了礦山市場的突破口，我們涉足僅一年多的寬體自卸車快步成套性地跟進，快步做到了國內第一；此舉也讓並購發展數年的重卡板塊開始贏利。這些都成為徐工營業收入跨上1000億台階、海外收入突破23億美元的關鍵性支撐。

轉型

2011年4月起國內工程機械行業連續28個月處在同比負增長的低位區間，在行業發展史上是第一次。經濟減速使行業十分艱難，但這對工程機械來說並不是件壞事，大家正好可以借此冷靜下來，理理未來的發展思路，進一步擠水份、調結構、抓創新。徐工也將努力走出一條攻高端、重轉型和促升級之路，重點是夯實我們的肌體健康指標。

工程機械行業由“黃金十年”轉入“中速時代”的深刻變化，讓我們深刻思考徐工第二個1000億靠什麽贏得？靠老辦法不行，必須依靠“三個更加注重”夯實出強健筋骨：更加注重經濟增長的質量和效益；更加注重體係運行的效率和務實；更加注重產品技術的先進性和可靠性。

所以，徐工今後主要以創新戰略來驅動生存發展。我們每個產業板塊都製訂了“對標全球主要對手的趕超計劃”，如起重機械有“G計劃”，就是力拚三年，在產品技術、質量、海外市場份額和經濟效益上全麵趕超德國利勃海爾。我們挖掘機械有“T計劃”，對標的是日本小鬆；裝載機對標的是美國卡特彼勒，壓路機對標的是瑞典戴納派克等，都同樣是全方位的趕超。

徐工創新戰略整體對標的也是卡特彼勒，必須以準確的市場導向和市場定位創造出先進適用的、“三高一大”的創新產品。市場創新在於主攻高端市場，產品創新就是主攻“三高一大”，即高技術、高品質、高性價比和大噸位；轉型升級就是做這些。

1992年，我們第一次參加德國慕尼黑工程機械展覽會，那時候我們在那裏擺了一個攤位，放了幾張圖片，沒有實物，跟那些世界工程機械跨國公司相比，那是不能看的產品，想想那時候確實是蓬頭垢麵、衣衫襤褸。當年我們的技術人員到德國利勃海爾取經時，詢問是否可以拍照，德國人回答：你用攝像機全錄下來都可以，反正你們再怎麽學也永遠做不到。2006年上海工程機械展覽會上，利勃海爾的高層在參觀完徐工的展區後說，我在中國找到了真正的對手。2009年，德國慕尼黑展覽會改變了一貫開放的姿態，對準備參會的徐工技術人員集體拒簽；中國企業讓競爭對手感受到了自己的重量。

今天，世界最大能級徐工4000噸級履帶起重機已經實現了全球首吊，這台“巨無霸”突破了全球履帶式起重機行業6萬噸米級技術的局限，開創了8.8萬噸米的世界級高度；徐工生產的世界最大1600噸全地麵起重機、國產最大12噸裝載機等都已與國外同行站在同一平台上；在我們眾多的出口大單中，出口委內瑞拉的一單就是7.5億美元、共計6000多台，是全球行業第一大單。在快速成長和轉型崛起的進程中，徐工已不再介意跨國公司的態度和眼光。

我們講大型起重機之所以能吊裝起巨大的重物，離不開它身後更重的砝碼，對於一台機器如此，對於一個國家更是如此，砝碼的輕重取決於自身的重量，製造什麽和怎麽製造，決定著一個國家在世界的地位。徐工轉型的真正出路就是成為中國在高端裝備製造領域的國家砝碼。

2007年，時任徐州市委書記徐鳴、市長曹新平向王民董事長等頒發慈善獎

展望

工程機械行業的春天永遠都在，所以，對於徐工的未來，我始終非常樂觀。20年前我們到外國公司參觀，感覺象小學生看大學生，10年前徐工在世界上仍然名不見經傳，但如今我們這個24年中國工程機械行業第一的國內龍頭，已經排到了世界行業第五。

對於徐工的未來，正確的選擇是國有股仍然處於主導地位，有其他投資者進入，包括國內、國外的都可以，也有管理骨幹、技術骨幹即骨幹層的持股，這樣一個混合所有製企業就是正確的路徑。所以，徐工改革、徐工改製的道路依然漫長，依然讓國人、讓世人充滿期待。

當前環境變化讓很多人容易浮躁，看哪個產業好、哪個掙錢都去幹哪個，就會把精力和資金分散，那樣永遠也成不了世界級的企業，成不了受人尊敬的企業。所以，對於徐工的未來，我們要始終堅守工程機械主業，並以登頂的決心和勇氣用五年左右時間，在世界行業前三強中占有一席之地；不僅是銷售規模，而是綜合指標；而且隻要上去，就不能下來。2020年前即徐工集團組建30周年時，我們要初步建立起世界級企業的綜合實力和產業基礎，主導產品無論是質量還是性能要全部達到國際先進水平；並且有幾代人持續不斷地去努力，去沉下來紮紮實實地幹，徐工構建工程機械世界級企業的產業夢想就一定能夠實現。

隨著行業減速和中外企業高度融合，幾年後工程機械行業將進入一個全球後競爭的時代，企業間將由競爭走向競合，由單一產品競爭走向全球化的品牌競爭。所以，我堅信未來五到十年，世界工程機械最優秀企業當中必有中國企業，徐工將以固執堅守和中國人特有的勤勞智慧與真誠付出，占據明顯優勢，改變世界市場格局，成為中國企業的傑出代表，並在全球工程機械的最高頂峰上擁有我們的位置。

我在黨的十八大座談發言中表述過這樣的心願：我在徐工已經奮戰了40餘年，早已與這個企業融為一體，徐工的目標就是我的人生目標。要努力在我的手上、與我的團隊和員工一起，為國家貢獻一個世界級的企業和世界級的標誌性品牌。