為什麽非要到無可挽救的時候，才發現代理商出現了嚴重的債權問題？為什麽在代理商出現貌似輝煌動人的銷售業績同時，不去冷靜評估一下將來可能出現的債權危機？為什麽不對所有代理商進行長期規範、專業的債權管理實務培訓？為什麽沒有專門的機構研究市場占有率、銷量目標與債權風險的相關性？
年終工程機械製造商陸續對債權問題嚴重的代理商在清理門戶，有的終止了代理關係，有的對代理商提起了訴訟，有的直接就查封凍結了代理商的辦公大樓等資產，並對代理商的股東、實際控製人進行了訴訟保全，雙方劍拔弩張、硝煙彌漫。
代理商在麵臨債權困境時，為何總在責怪製造商？為何將大部分原因歸咎於製造商的縱容與鼓動？回過頭想想，作為製造商是否應該在這次債權危機中，總結一些什麽？中安德信TM在數家債權管理項目服務中，感受到目前製造商在債權風險控製上，明顯存在如下四大問題：
一、由於缺乏對代理商進行定期或不定期的債權管理狀況評估，債權風險無法做到提前預判，導致最終走向失控。
根據我們在山西、北京、江西、山東等地的專項服務中發現，製造商對代理商的債權管理水平掌握非常不及時、不準確、不全麵，極其容易產生大的債權危機。
製造商的債權風控部門對代理商的信息掌握和控製監控能力十分不足，一味追求市場與銷量，完全沒有與市場銷售相適應的並行的債權監控係統與製度流程。我們建議應當由製造商指派第三方專業機構協同內部的債權風控部門，應定時或不定時地深入各個代理商進行全麵專業的債權管理狀況評估，對債權管理機構設置與人資狀況、債權管理製度流程設計、數據統計與使用、債權監控與催收、二級代理（下級代理或經銷商、經銷網點）的管理、二手車（債權車）的回贖與銷售、法務處置以及代理商債權管理的綜合水平、潛在各類風險等方麵，進行一次完整的專業、審慎、客觀的評估，並在評估基礎上有第三方機構給出調整修正意見。
製造商應當將對代理商債權管理評估作為重要的債權管理風險控製措施之一，進行常態化實施。
二、製造商對代理商出現嚴重的債權問題反映遲鈍，沒有係統的“後債權項目管理”規劃與運作，同時缺乏以“債轉股”形式整合代理商的理念。
不做任何係統的法律風險、市場風險的評估，簡單粗暴地進行法律訴訟，采取凍結查封相關代理商擔保人的財產，無疑是殺雞取卵。
除了對出現嚴重債權問題的代理商反映遲鈍之外，在處理雙方關係時，缺乏係統的“後債權項目管理”的處置方式，極易導致雙方兵刃相見，損失進一步擴大，使本來嚴重的局麵雪上加霜。
正如之前的文章談過，我們主張的“後債權項目管理”原則是：明確定位為法律事務，而非市場營銷行為；事前評估、擬製方案；綜合推進、專業協作；與代理商捆綁處理，善始善終。
同時，在條件許可情況下，進行“債轉股”整合代理商，規範代理商的公司內部治理，逐步形成產銷一體化的模式。
三、製造商應大力協助對各代理商進行債權管理係統的優化和梳理
製造商應當站在更高更遠的角度，為各代理商債權管理水平提高給予最大的幫助與指導。這種協助不僅僅是集中進行幾次培訓授課、交流論壇，而應該就各個代理商的特色結合廠家政策量身打造出不同的優化梳理方案。
我們始終認為債權管理既要有宏遠的戰略思維，同時也要有精細的實務性操作要求。這裏的精細要求，就包括“在什麽山頭唱什麽歌”的本土化規則要求，也就是需要一套適應各個代理商自身企業文化的債權管理係統。
企業文化是軟實力，是影響企業運營的無形力量，作為債權管理這樣的龐大係統工程，絕不可能有一個放之四海而皆準的解決方案。我們建議是立足於各公司的企業文化特色量身打造，在原有的流程製度基礎上進行優化梳理，同時貫徹我們的“鬆銷售、緊監控”以及“大信審”的原則，為代理商實現一個穩定的長效機製方案。
四、製造商對債權管理人員的實務培訓嚴重不足
債權管理人員的流動性非常頻繁，人員的綜合素質參差不齊，僅僅依靠代理商自身的培訓環境，難以保證維持一個具有一定水準的債權管理人員隊伍。尤其對中層、骨幹人員的係統、專業的培訓，代理商更是難以自我完成。何況目前大多數代理商自身債權管理水平處於相當低下的階段，更是凸顯出對人員培訓的緊迫性。
相對而言，製造商可以委托專業的第三方機構，采取集中、分散相結合的培訓方式，統一對各代理商進行高、中、低三級債權管理人員的專業培訓課程，並形成長期的技能培訓和職業培養規劃，根本上解決代理商的債權管理人員培養問題。
總之，工程機械製造商無論如何不能對代理商的債權管理做甩手掌櫃，應當通過第三方機構的評估適時掌握債權管理狀況，並提前做好預判；必須采取措施時，應果斷運用“後債權項目管理”的規則，有效處理；同時為了從根本上提高代理商的債權管理水平，應當大力協助提供本土化的債權管理優化梳理，同時給予多層次長期的專業技術培訓。隻有這樣，才能對品牌體係內的債權風險控製做到“精準、高效、有力”。
