黃色，是中國自古推崇的顏色。在中國《淮南子》、《山海經》、《太平禦覽》等文獻中都記載了“女媧以黃土造人”的傳說。在班固的《白虎通義》中對黃色的描述是：“黃者，中和之色，自然之性，萬古不易”。也正因黃色有“喜怒哀樂之未發；發而皆中節(節度)的特質”，自古以來就被中庸之道的人士喜愛，就像卡特彼勒品牌的主色調，不因產業進入寒冬而“停滯不前”，不因市場火熱便“得意忘形”，麵對早已製定的戰略目標，卡特彼勒常常是不動聲色地緘默前行，直到完成目標。
而在緘默前行的道路上，資本並購一直是卡特彼勒最主要的手段。1859年，33歲的丹尼爾·貝斯特發明了一種把穀物在地裏就脫粒加工好的機器，並把其命名為穀物脫粒機，受到了農場主的歡迎，於是貝斯特在俄勒岡州建立了一個加工廠，批量生產這種機器；1882年，貝斯特再次開發出一款聯合收割機，訂單紛至遝來。自此，丹尼爾貝斯特農業工具廠成了一家重要的農機企業。而幾乎與此同時，經營木材加工廠的本傑明·霍爾特也開始進軍農機製造行業，並設計製造出了一台劃時代的聯合收割機，用拖鏈輪驅動取代了齒輪傳動，這款產品很快成了行業的標杆。
其後，貝斯特和霍爾特一直處於競爭當中，並逐漸發展成為當時該行業世界上最強大的兩大公司，這一情況持續到1908年。1908年，貝斯特決定退休前做了個改變業界的決定，把自己的公司賣給霍爾特，自此，兩家公司通過並購的方式聯合到了一起，並逐漸有了一個新的名字——卡特彼勒。也許正是因為這種先天的並購基因，卡特彼勒對這種資本並購方式駕輕就熟，並在此基礎上形成了自己的一套資本運作體係。下麵，就讓我們剖析一下這種體係帶來的利與弊。
卡特彼勒的運轉核心
在上文說到，卡特彼勒是由貝斯特和霍爾特兩大公司合並而來，因此它也繼承了這兩大公司的優點——霍爾特的科研和貝斯特的代理商體係。實際上，代理商體係是卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。
由於參與了陸軍機械的研製，卡特彼勒在第一次世界大戰後迅速成長起來，由於戰爭的播撒和示範效應，無數國家的訂單開始湧向這家正在展現勃勃生機的企業。這也是企業第一次麵對世界化運營，卡特彼勒需要考慮的是：如何建立自己銷售渠道的基礎?它的難點在於，這不是一家快速消費品公司，在內行對內行的領域中，一個穩定而牢固的合作基礎遠比任何事情都要重要。
最終，卡特彼勒決定除了對一些新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，把企業的核心繼續定在代理商體係上。百年間，卡特彼勒在全球近200個國家和地區建立了數目龐大的代理商銷售網絡，並靠這些代理商在企業與顧客之間架起了堅實的橋梁。一般來說代理商製度有三大優勢：第一，代理商製度可以快速拓展市場，而且有利於降低回款風險；第二，廠家可以掌握主動權，代理商隻代理委托方進行銷售產品，並不擁有產品所有權；第三，代理商體係可以為之帶來雙向溝通，並帶來長期穩定的合作關係。
卡特彼勒的代理商體係在此基礎上更加完善，並成為了哈佛大學教材中的經典案例。在卡特彼勒領導者看來，代理商體係最重要的核心就是它的分銷係統、售後服務和與顧客的親密關係。用卡特彼勒人的話說就是：“雖然我們認為自己比競爭對手擁有更加優秀的工程師和製造廠，但我們確信，效率高的分銷係統和優質的售後服務，才是我們超越對手的最大優勢。”
這樣的認知直接使卡特彼勒把代理商和消費者牢牢綁在了自己的船上。在對待消費者問題上，卡特彼勒有這樣一個理念：消費用戶購買了卡特彼勒的設備的同時，還支付了服務費用和品牌價格，所以，消費者即使在購買卡特彼勒設備30年以後，依然能買到卡特彼勒的配件。而為了保證這一承諾實現，卡特彼勒在產品、零部件、存貨管理和控製、物流、設備維護工作程序等方麵都和代理商進行調試。比如，代理商隻需通過電腦網絡的查詢及訂貨係統，就可在最短的時間內獲得40萬種不同的零件。而卡特彼勒更是承諾，在世界上任何地方的卡特彼勒產品，都可以在48小時內獲得所需的零件更換和維修服務。卡特彼勒總裁愛德華·萊普曾反複強調自己企業的產品定位：我們不是簡單地把產品推銷出去就了事的公司，購買了我們的產品就意味著卡特彼勒將會為你一直服務下去。
