2013 年，荷蘭的阿爾梅勒，柳工歐洲總部。
英國經銷商Construction Plant總經理Brian Prescott受邀來此。
眼前近百台的整機，300 萬歐元的配件儲備強烈地震撼了Brian 的內心，“從來沒見到有一個中國工程機械廠商擁有如此強大的征服高端市場的氣魄，這樣的企業必定擁有光輝的前景。”
親自試駕主打高端市場柳工CLG856IV 裝載機，Brian一掃心中對中國製造的疑慮， “這是我最終決定攜手柳工並開拓英國市場的決定性因素。”
憑借過硬的質量、創新的技術、閃亮的品牌，柳工一次又一次征服了全球經銷商。這一切，聚55年之力，居55年之功，是無數柳工人矢誌不渝搏擊風浪的碩果。
如今，柳工產品覆蓋130 餘個國家和地區，在印度和波蘭建有製造工廠。2012 年，柳工國際業務收入達到36.63 億元，比上年增長28.43%，占公司總營業收入近30%。在世界工程機械50強企業中排名第20位。柳工裝載機、預應力錨具等產品市場占有率，連續多年居於行業前列，榮獲“最具全球競爭力公司50 強”。
“一核兩翼”拉開戰略轉型
世界經濟仍在緩慢複蘇，我國加大經濟結構調整，走向低碳、綠色、高效、節能型方向，世界工程機械製造商巨頭加大進入中國力度和深度，市場競爭環境更激烈。
2013年，並非快樂之年，柳工必須轉型。
柳工集團公司董事長、黨委書記王曉華說，要從思想認識轉變為行動實幹。盡快實現從“依靠政策”向“適應市場”的轉變。誰在這兩年調整得快，在未來幾年的競爭中，他就是贏家。誰還在期盼政府政策，那他必將落後。如果柳工還不能在市場競爭中形成核心競爭力的東西，就將失去機會和優勢。
轉型的種子早在2010年就已經埋下，現在就看如何培育嗬護好。
集團公司高層認為企業的競爭格局絕對不是一種單兵作戰的模式，而是各種戰艦的配合作戰，也就是集團與集團之間的競爭，必須加大集團資源的整合，迅速地做優、做大、做強。
在這種思路的指導下，柳工當年提出了以“主機製造業務為核心、以關鍵零部件製造和生產性服務業為兩翼”的“一核兩翼”的發展模式，資本運作與內生增長相結合的發展路線。
戰略的有效執行很重要。美國《財富》雜誌在調查中發現：“多數情況下，約70%的企業問題並不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。”柳工圍繞整機和關鍵零部件的布局、總部管控體係構建與改善、關鍵能力提升等方麵有序部署和推進戰略落地工作，並取得了顯著成效。
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棋譜了然於胸，關鍵在於落子有聲。沿著時光的腳步，一手手“好棋”點亮柳工曆史：
2010 年8 月26 日，與景豐投資有限公司簽約收購其持有的柳州歐維姆機械股份有限公司69.5%的股權及相應股東權益；
2010 年9 月29 日，收購上海鴻得利重工股份有限公司51%的股權；
