從2001年大學畢業至今，張啟亮陪伴徐工集團走過了十餘年曆程。正是這樣一位30多歲年輕人，在短短10年的時間裏，讓徐工集團的信息化實現從無到有，並通過信息化建設讓企業取得了豐厚的回報。談起對信息化工作的最深感受時，張啟亮的回答是：CIO要多站在CEO的角度看待問題，CIO要有一顆CEO的心。
徐工集團信息化管理部部長張啟亮
高壓式成長
記者： 2001年從濟南陸軍學院畢業後，您進入徐州重型機械有限公司計算機研究所工作，這一時期徐重的信息化建設情況如何?
張啟亮： 初到重型時，公司的信息化建設基礎還比較薄弱，基本處於起步階段，在研發層麵，首次開始PRO/E在產品三維設計方麵的應用;在網絡基礎層麵，公司內部還沒有局域網，也沒有公司網站;在管理層麵，剛剛完成Oracle ERP項目的立項工作。當時的信息化人員工作相對單一，主要就是負責電腦維護和係統開發兩項工作。
記者：在徐重工作期間，最初您主要負責哪些工作?
張啟亮：我到部門後，先從基本的電腦維護做起，每天出入於各個業務部門，和每一個部門的人員溝通和交流，很快對公司的組織架構和業務模式有了一個全局性的了解。同時，我著手建設公司的局域網和內部網站。由於比較年輕，接受新事物比較快，工作一段時間後，我很快被選入Oracle ERP項目組，參與項目準備工作。
記者： 後來您為什麽申請去業務部門?
張啟亮： 在參與項目前期調研的日子裏，由於從來沒有在業務部門實習的經曆，梳理業務流程時我感覺困難重重，推進工作非常的吃力，很難與業務人員的經驗體會形成共鳴。同時，業務人員也僅僅是對自己所從事的那一部分業務熟悉，跨崗位、跨部門業務他們也說不清楚，信息化人員僅通過與業務人員溝通，無法站到信息化項目所要求的高度。隨著工作的展開，我越來越認識到，信息化人員缺乏業務知識，將做不出企業真正需要的信息係統，企業需要既懂信息化又熟悉業務的複合型人才。經過一番考慮後，我主動向領導請纓到業務部門去。
記者： 2002年您負責實施 ERP項目，從采購管理、庫存管理、生產計劃、車間管理、成本管理到上線後ERP係統的深化和完善，在此期間您遇到過哪些困難?
張啟亮： 由於是第一次實施大型信息化項目，在徐重實施ORACLE ERP時，遇到了很多的困難：一是領導的支持力度方麵，當時很多人還沒有信息化的意識，公司領導對信息化建設的關注不夠;二是人員觀念的轉變方麵，公司很多老員工都已經習慣於原來的工作模式，突然如此大力度的改變，他們很不適應，存在抵觸情緒，項目推進困難;三是流程梳理方麵，傳統工作方式的業務流程與信息化條件下的業務流程有很大差距，需要下大力氣去重新梳理;四是基礎數據方麵，以前廣泛采用的是手工記賬的工作方式，即使部分采用電腦記錄，也是員工根據工作需要自製的數據表格，沒有統一規範，基礎數據的整理、校對工作量巨大;五是信息化人才方麵，在當時的條件下，信息化人員匱乏，項目推進過程中基本都是一個人負責多個模塊，業務部門也很難找出有一定信息化基礎的人員作為關鍵用戶。
記者： 您是如何應對這些挑戰的?
張啟亮： 項目在艱難中前行，用了近兩年的時間才完成了項目的實施，又用了兩年的時間進行優化和運維，才使係統得以穩定下來。
在項目推進過程中，我首先做通了領導的思想工作，得到了領導的大力支持。另外，在整個項目的推進過程中我穿插了大量的培訓，逐步培養並發現信息化人才，為他們灌輸理念，轉變思想。
在項目執行過程中，主要是注重過程管理，突破各個模塊，讓業務人員嚐到信息化的甜頭，調動其工作的積極性。
吹響徐工信息化建設的號角
記者： 2008年7月，徐工集團成立信息化管理部，您由於經驗豐富和工作出色而被調到了徐工集團擔任ERP運維主管，當時的信息化建設麵臨著哪些問題?
張啟亮： 2008年之前，徐工集團的信息化建設主要以各分子公司為主體，徐工重型、徐工科技等單位是其中的佼佼者。由於缺乏統一的規劃，分、子公司各自為政，信息化孤島現象嚴重。各分、子公司就像散落各地的一顆顆閃亮的珍珠，這些珍珠缺乏信息化這根主線的串聯，不能發揮合力，還沒能成為漂亮的項鏈。當時集團層麵正在醞釀企業戰略轉型的設想，公司王民董事長高瞻遠矚，決定以信息化為先鋒，推動公司改革的步伐，並對信息化給予了很高的期望。在王民董事長的支持下，集團成立了信息化管理部，統一負責徐工集團各單位中長期信息化戰略規劃的製定和實施，整體推進集團各層麵的信息化進程，這吹響了徐工集團信息化建設加速奔跑的號角。
記者：2009年正式啟動的徐工集團信息化整體提升工程被譽為行業“燈塔”，這一工程具體是如何實施的?
張啟亮： 信息化整體提升工程項目是徐工集團為實現從戰略控股型向戰略經營型轉變、支持徐工集團快速發展而啟動的一項信息化管理創新工程。
項目自2009年1月開始實施，先後建成7大係統16個模塊，整理物料、BOM、工藝路線數據共計220萬條，提煉管理DNA 339個，開發程序1086項，覆蓋14家單位，項目規模巨大、涉及麵廣、係統複雜度高，在實施範圍、深度、周期等方麵都創造了製造業信息化建設的新標杆。
徐工集團通過實施信息化整體提升工程項 目，實現覆蓋徐工機械所有上市公司的研產供銷服和財務一體化管控，成為世界工程機械行業第一家打通全價值鏈、信息化延伸到車間工段的集團級信息化管理平台。
記者：2010年，徐工集團在4個月的時間內3家公司同時上線15個模塊，創造了ERP係統實施奇跡。傳統的信息化推進工作方法是同行企業一個項目接著一個項目上，而徐工集團是讓信息化的項目同時上，使得所有的子公司短時間內達到信息化建設同步，采用這種方法的原因是什麽?
張啟亮： 2010年，徐工集團正處於發展的快車道，營業收入每年以百億規模遞增。徐工集團分、子公司眾多，各單位信息化建設水平參差不齊，公司的管理水平已逐漸跟不上企業發展的步伐，迫切需要統一的信息化平台作為支撐。集團希望借助信息化手段，實現徐工集團整體提升，快速拉平管理水平。如果按照傳統信息化推進方式，一家一家地實施，勢必會持續較長時間，公司的發展戰略不允許。另外，也不利於各單位管理水平的整體提升。
公司通過對各主機製造企業進行研究後，對重點核心業務流程進行了梳理、優化和固化，經過多輪的討論和沉澱，最終形成了徐工集團的管理DNA。徐工集團以提煉完成的339個管理DNA和統一的項目實施方法論為基礎，大刀闊斧地推進信息化建設，2010年用4個月時間3家公司同時上線15個模塊，2011年用10個月時間同步上線7家單位，打造完成徐工集團上市公司全價值鏈統一管控平台，創造了業界奇跡。
值得一提的是，除了正確的方法外，徐工信息化的成功也離不開公司領導的全力支持、企業踏實上進的執行力文化、項目組全體成員的無私奉獻和合作夥伴的通力配合，這些構成了獨具徐工特色的項目文化。
