坐在記者麵前的中聯重科董事長詹純新淡定、坦然，完全沒有受到前一段時間市場傳聞和競爭對手言論的影響。“我相信最好的澄清方式就是靠事實，清者自清。做人是幾十年，做企業也許是上百年。”
詹純新相信，無論是做人，還是做企業，都要堅持一件事——守正。
從1992年白手起家、借款50萬、僅有7個人創業開始，20年的時間，中聯重科已經發展為中國工程機械行業的領導者，2012年，公司營業收入900億，員工31000人。
讓公司“核裂變”
上世紀80年代，一場科技體製改革打破了國家科研院所的平靜，國家削減了科研院所三分之一的經費。一個500來人的研究院，隻靠每年一百多萬元的事業費和二三百萬元的科研轉讓費艱難地維持著。
1992年，時任長沙建設機械研究院副院長的詹純新，第一次和老院長去北京國家計委要項目。當時，他心情特別沉重：項目寥寥無幾，資金更是微不足道，靠這樣體外輸血，建機院還能維持到何時？在全國，與長沙建機院合作，由建機院提供技術支持的企業有上千家，當時不少企業已經發展起來了：徐州工程機械廠已成為具有相當規模的大企業，山東一家生產鐮刀鋤頭的農具廠也發展到了五、六億的銷售收入。
詹純新對老院長說：“我們回去趕緊辦公司，走科技型企業的路子，搞活經濟。”
詹純新沒向院裏要一分錢，帶領7名技術人員，借款50萬元，於1992年9月28日，正式創立了中聯建設機械產業公司。公司剛成立時，包括詹純新在內，隻有8個人、一台舊台鑽，一個車間角落，幾把榔頭和扳手。
就是在這樣的條件下，他們製造出了中聯的第一代產品HBT40混凝土輸送泵，並迅速取得了經濟效益。1993年，公司創產值400多萬元，利稅230萬元。
然而，由於第一代砼泵產品不盡完善，故障較多，企業亮起了紅燈。1994年初，詹純新決定：“停產！不再做，不再賣，靜下心來搞第二代產品。” 同年7月，中聯成功研製出第二代砼泵，至年底，公司不僅賣出了45台設備，並免費換回前期銷出的10台。此舉對中聯重科的品牌塑造和公司後來的發展，起到了至關重要的作用。
公司要迅速做大，就要並購。2003年，他們並購了湖南浦沅工程機械有限責任公司。當時，浦沅有近3000名員工，而中聯僅有1000人的規模。並購一家超過自己體量的公司後，兩家公司在企業文化、規模上存在著巨大的差異，在管理上開始出現問題。
被並購的公司有一種弱勢心理，總部一個很普通的人到被並購的公司去就成了欽差大臣，對方對他不敢有半點不尊重，生怕得罪了總部，這就造成了一種隔閡，導致兩家公司難以融合到一起。
另外，浦沅生產、銷售起重機械，中聯重科此前沒有這項業務。不同的業務，銷售渠道不同，客戶群體也不相同，但公司的銷售職能仍然隻是由一個總的營銷公司來負責，一時間出現了很多矛盾和問題。
詹純新意識到，由總部直接管理被並購企業的方式，從整體性、科學性、嚴密性上來說都存在問題，他決定把被並購的企業和自己原來的業務全部作專業性分工，變成了多個專業化的事業部，轉變了總部職能。
詹純新把這種公司架構上的變革叫做“裂變”。
經過裂變，中聯重科已經從一家隻有7個人的小廠逐步變成了一家中國工程機械行業的領導者。到2006年，中聯重科已經有7個事業部，銷售規模達到86億元；2007年又形成了20個專業化經營單元，銷售額超過100億元。通過實施“核裂變”戰略，中聯重科銷售規模達到900億元。
國際化5條鐵律
在詹純新眼裏，裂變是把公司的每一個事業部都做成專業化。聚變，就是把業務相同的公司聚在一塊，圍繞著公司國際化的戰略來實施。“例如：國內有一個事業部是生產混凝土的，國外也有一個混凝土機械生產企業，我把它們聚在一塊，產生更好的市場效益，這就是聚變。”
中聯重科並沒有交太多的學費，就找到了實現國際化聚變的路徑。
2001年11月，中聯重科花三十多萬英鎊，收購了英國保路捷公司。這是一家做水平定向鑽的小公司。中聯重科對這家公司的整合並不成功，現在這家公司已經放棄生產，成為中聯重科在英國的辦事處，“不過這次收購，讓我們學會了怎樣和歐洲人合作。”詹純新坦言。
當時，詹純新在思考，應該站在怎樣的角度，與這家企業的員工合作共事，應該怎樣把這家企業的發展與中聯重科的戰略結合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找這家公司各層麵的人交流。後來他發現，歐洲人的思維方式和我們不一樣。
詹純新是創業家出身，剛開始公司裏就8個人，大家像親兄弟一樣，要幹活日夜加班都行，到吃飯時，大家就一起去喝酒。但這些方式不能調動歐洲人的積極性，他們上班時間工作，下班就回家，工作隻是他們生活的一部分。中國的企業領導者總想著迅速形成規模，爆發式發展。歐洲的企業領導者則不是這樣考慮，他們習慣於作出規劃，然後按部就班去實施。所以，當中國企業想大量投資，讓這家公司大發展的時候，他們隻能被動地跟著走，但被動跟隨很容易出問題。這是中國收購國外企業時麵臨的一個普遍問題。
於是，詹純新開始按照歐洲人的思路，站在他們的角度去考慮問題。思考怎麽結合實際，把並購來的歐洲企業，與中國母公司的戰略相結合。
總結重組並購的經驗後，2008年，中聯重科開始了新一輪的並購，收購了意大利CIFA公司，這是一家國際排名第三的混凝土機械企業。這次收購進入過哈佛的十大收購成功案例，在意大利獲得過總統獎，在不同層麵都獲得一致好評。
“前麵交了學費，學到了東西，後麵該用的時候就用上了。”
但並購簽字完成之後，就趕上了金融危機，詹純新坦承自己“壓力很大”。
CIFA公司第一任CEO愛好是聽歌劇，每年都坐著飛機去全球各地，看他喜歡的歌劇，因此不能全身心投入到工作中。詹純新和他經過長談之後，發揮其特長，將其調到中聯重科總部做副總，給CIFA換了一位CEO。
有了第一次海外並購經驗後，中聯重科首先做的就是和CIFA協商，製定好各項硬性規則，按規辦事。直到現在，中聯重科也沒派任何一個員工進入CIFA，但每年年底中聯重科總部審計部門，會對這家公司進行一次進場審計，公司經營的各個方麵都要審計，包括對決策層決策正確與否的審計。審完後再指出問題，進行整改。
為了帶領這家企業走出低穀，詹純新的做法，第一就是把企業穩住；第二就是將其和中國市場合綁在一起，使其加入中聯重科的混凝土機械事業部，產生聚變，也就是產生協同效應。
CIFA很快就直接在中國設廠，生產中國企業還無法生產的產品，並在中國銷售；中國生產的零部件，成本更低，CIFA又在中國采購零部件，送到意大利去，降低成本；而且中聯重科還用CIFA已有的銷售渠道來銷售自己的產品。通過這些方法，詹純新終於帶領這家企業走出困境。2012年CIFA實現的利潤是2007年的兩倍。
經過溝通、交流、實踐和思考，詹純新總結出了中國企業海外並購的五項基本原則，即包容、共享、責任、規則、共舞。詹純新解釋，兩個不同國籍的企業，文化差異更大，包容就是要認同這種差異，不會對它感到奇怪，處理問題時充分考慮雙方的差異；共享就是大家利益共享，這樣才能想到一塊去，並保持行動一致；責任就是中國企業到海外去一定要負責任，把自己當作本土企業公民，對並購企業的員工負責；規則就是和國外企業員工一起製定規則，並遵守規則；共舞就是告訴大家，我們都在一個舞台上，演的是同一出戲，我們都把自己的角色演好。
建立管控體係
在詹純新眼裏，公司的團隊很重要。“公司應該是兩條腿走路：一個是內部員工的選拔和定向的培養鍛煉。內部的幹部對企業特別熟悉，但是這麽多年一直在工作崗位上，缺乏對新的思想觀念、管理方法的認知，這時候就要送出去培養。”
中聯重科對人才的培養是快速的，例如：他們和上海交大合作，一個老師給兩個學生講課，課程設置全部是工作需要的內容，時間一般是三個月。這些幹部都占據著重要的工作崗位，不可能花一年兩年的時間脫離崗位去學習。 “第二條路是從外麵引進。外麵引進的人才優勢在於基礎功底、能力等等都很強，但是缺乏對企業的了解。”
對於外部引進的人才，詹純新一般是先安排他們做一段時間的董事長助理，親自帶他們，先讓他們完全了解了企業，再結合實際能力安排具體崗位，這樣就可以成為公司非常有用的人才。
公司在創業初期，層級少可以增加決策的效率。但是，當公司發展到一定規模時，就需要有一個決策層對公司的重大決策進行科學表決。詹純新已經意識到了這一點。在公司的董事會裏，總共有7個人，其中有4個人是外部董事，並且他們有各自擅長的領域，可以優勢互補。
“獨立董事不能當作擺設，而是要能夠提出更好的建議。中聯重科是上市公司，所有的東西都是透明的。我們力圖打造一個經營規範的公司，希望有各類社會精英人士來參與我們的決策。”
多年來，詹純新一直在試圖建立一個卓有成效的管控體係，有了一套科學的管控體係，他就可以抽身出來，專注於公司的發展戰略。
“中聯重科的製度建設是一個體係，而且戰略思維要特別清晰，並要有延續性。”詹純新舉例說，“裂變和聚變是2004年提出來的，到現在一直在堅持，目的就是要達到國際化和專業化，製度要圍繞戰略思路形成體係。”
2005年，中聯重科實行事業部製，但這一管理模式有著固有的弊端：資源不易共享，而且容易導致事業部的各自為政。詹純新於是從製度層麵改良傳統的事業部製，並提出了50字的管理方針，確定了“點控線、線聯麵、線麵貫通、點麵互動”的總體思路。50字方針解釋了CEO、副總、事業部和各職能部門之間的關係，定位了總部的職能部門要幹什麽事；“人、財、物、產、供、銷、分配，相對獨立，集中決策，自主經營”，則說明了各事業部該怎樣運作。
中聯重科的各項流程、各項製度都圍繞這五十個字。到2012年，在管理上基本做到了收放自如。
“我現在隻管進人，每一個人進來都需要我簽字；在財務上我管預算、額外的生產經營性開支，實際上放得很開，但該控製的都控製了。”詹純新對中聯重科的這套管控係統信心十足。
2012年以前，公司進任何一個人都需要詹純新簽字，不論是管理層還是工人。“2013年我不簽字了，但之前的磨合期我簽字是必須的。我對兩樣東西看得很重：一樣是人，另一樣是資產。我們會對進來的每一位員工負責任，所以對進人要嚴格把控。中聯重科是一家輕資產的公司，我對添置資產看得很重。”
中聯重科的員工人數比同行業企業偏少，人均勞動生產率很高。詹純新認為，現在要把管理提高到一個境界，把權利更下放，把員工、管理團隊的收入與各自事業部的效益掛得更緊。
脫離了管理上的瑣事後，詹純新要把更多的精力放在抓戰略、抓隊伍上。接下來，他還打算建立更加完善高效的公司內控體係。
