2013年1月23日，智聯招聘聯合北京大學企業社會責任與雇主品牌傳播中心發布《中國年度最佳雇主2012年度總報告》，作為國有企業的徐工進入“中國2012年度最佳雇主30強”名單，另一家工程機械龍頭中聯重科也一同入選。
對於入選理由，智聯招聘CEO郭盛表示，這些企業上榜並不是因為“高富帥”，而是因為這些企業能給員工提供很大的發展空間，在人力資源戰略上有獨到之處。
談到徐工的人力資源策略，徐工集團人力資源部部長蔣磊對記者表示，企業的用人策略要調適，“既要延續企業的傳統，又要注重保持年輕員工的創造力和活力”。
在國內工程機械行業整體不景氣且企業裁員消息不斷傳出的2012年，這家傳統國有企業能穩住人才並不斷培養出人才，實屬不易。
平台比薪酬重要
自2012年以來，整個工程機械行業刮起裁員風潮。
繼國內工程機械民營企業代表三一重工2012年年底掀起裁員風波後，2013年年初，玉柴重工也被曝陷入大裁員危機，有消息稱，玉柴重工總部和玉柴天津公司的裁員正在悄然進行。
盡管在“2012全球工程機械製造商50強”排名中，玉柴重工一舉躍升至第38位，但仍然無法避免壓縮業務和被迫裁員的命運，這也進一步凸顯了工程機械行業麵臨的困境。但在裁員風暴席卷之下，徐工不但沒有采取裁員措施，並且仍在加緊進行人才培養甚至吸引一流人才。
徐工是靠薪酬待遇穩住員工並吸引人才的嗎？徐工一名從事人事工作的員工對記者表達了不同看法：“從校園招聘這個環節來講，我覺得徐工待遇不是最好的，我們這樣的待遇水平在市場上也沒有很大競爭力。”
在這名工作人員看來，“員工更看重徐工這個平台”。
徐工集團成立於1989年3月，20多年來始終保持中國工程機械行業排頭兵的地位，目前位居世界工程機械行業第7位，“中國500強企業”第125位，“中國製造業500強”第55位，是中國工程機械行業規模最大、產品品種與係列最齊全、最具競爭力和影響力的大型企業集團。
在許多人眼中，徐工作為一家發展時間很長的傳統大型國有企業，應該是技術比較陳舊、企業文化比較落後、觀念比較老化的老派企業，但事實並非如此。據徐工內部人員表示，現在的徐工是一個比較開放的包容的平台，會給年輕人提供很多學習和成長的機會。
徐工能留住人才的另一個因素是企業文化。
據了解，徐工文化在整個工程機械行業裏都頗有特色，也是一些民營企業競相模仿的對象。“員工在我們的企業環境裏，一是個人價值要得到認可，二是他們要能夠展示個人才能，不僅是專業的能力，還有其他方麵個人的素養。”
為加大對員工的關懷，徐工提出了“八大關愛工程”，將對員工的關愛延伸到對他的家屬，包括對他精神上的關愛和鼓勵，此外還有一些徐工特色的文化，比如特色文化活動，目的就是讓員工感覺到在徐工的平台上能夠快樂地工作。而且公司每年都要求員工進行健康體檢。員工家庭有困難，徐工也會提供資助。
正是基於這樣的理念，無論在金融危機到來的時候，還是最近兩年行業整體不景氣的時候，徐工並沒有像部分同行一樣采取簡單、粗暴的裁員方式，將部分員工淘汰出局，而是強調在寒冬來臨時，大家抱團取暖。
注重人才培養
徐工人力資源戰略的另一個重點是注重人才培養。
據上述人事部人員介紹，徐工在人才培養方麵有一個專業通道，即對待不同的員工，都圍繞管理人才、營銷人才和技術人才等專業通道，給他們提供一個職業成長和個人能力提升的機會。”
在徐工的人力資源戰略理論中，人才培養比人才選拔更加重要，公司投入的精力也要大一些。“我們注重自己造血的功能，而不是通過從外麵輸血，也就是注重自己人才的培養。”
一個從校園畢業的應屆生進入徐工後，首先要進行一係列的入職培訓。首先有集團層麵的培訓，主要讓其了解徐工集團的曆史沿革、企業文化、市場規模和行業地位，還有未來發展規劃及布局；然後再進行二級公司層麵的培訓，了解具體的業務和企業文化。
入職培訓後，還要對其進行輪崗鍛煉，根據專業方向給其設計不同的專業成長通道。
比如說，技術人員就讓其更多關注線上工藝的流程，銷售人員就讓其更多關注產和銷的銜接，“讓他知道一個總體的製造過程以及整個核心的價值鏈，還有市場的一些運營模式”。
除此之外，徐工還會采取網絡學院、各類競賽等適合於年輕人特點的不同形式進行培訓。
之後就是專業通道培養。“在我們崗位的設計通道上，從設計人到設計師，到研發所的所長，到技術部門的部長，再往上還有首席專家。
據介紹，在目前生產任務不太飽滿的時候，徐工並沒有給員工放假，而是趁此機會加大對員工技術和技能的培養。
