在全球市場爭取更多的空間，拿到更多的市場份額已成為越來越多中國企業的現實路徑選擇。問題在於，如何走出去才能在當地站穩腳跟，如何降低走出去的風險？
從2001年開始涉水海外並購，中聯重科股份有限公司（簡稱“中聯重科”）近年來在國際市場開疆拓土，成效顯著。該公司董事長詹純新日前在京分享了企業“走出去”的心得體會。
為什麽？
隨著中國經濟在全球中的戰略地位不斷提升，越來越多的中國企業正不斷占領國際化戰略高地。這種態勢越明顯、越強烈，中國企業也越受到世界的關注。
“在這種情況下，我們更應當回過頭來思考三個最基本的問題：中國企業為什麽要‘走出去’；能不能‘走出去’；‘走出去’有哪些機遇和挑戰。”詹純新在日前由國務院發展研究中心、第四屆中國經濟前瞻論壇上如是說。
中國企業為什麽要“走出去”？在詹純新看來，國家利益和企業自身發展這兩個層麵決定了中國企業一定要“走出去”。
國家的崛起往往是以實體經濟崛起做支撐。成就越來越多的世界級企業，打造一批代表國家利益、具備全球行業掌控能力的國家公司是當今中國崛起的需要。然而，反觀中國大多數企業，能代表中國行業的企業尚不多見。
詹純新認為，一個普遍現象是：國內經濟發展速度快，行業的市場情況就好；國內經濟發展速度放緩，行業的市場情況就差。隻局限於國內競爭的企業群體，其自身的抗風險能力將失去。由此，行業性產能過剩就成了跳不出的魔咒。因而，“走出去”是中國企業拓展發展空間的必然選擇。
能不能？
那麽中國企業能不能走出去？
在詹純新看來，“改革開放30多年來，得益於國家多年來的培育和扶持，中國已經形成了產生世界級企業的土壤。”
比如通訊、航天、電力、軌道交通、高端裝備製造業等，它們的發展速度不僅驚人，而且發展質量和技術水平已進入世界先進行列，相當多的企業已經具備了走出去的能力。從20世紀70年代、80年代的摸索，到新世紀之後的高速發展，海外市場已經成為很多中國企業重要的經濟支撐點。
這其中，以徐工、中聯、三一等為代表的工程機械龍頭企業走出去步伐也正穩步邁進中。以中聯為例，其專注於工程機械裝備研發製造，年銷售收入接近1000億元。2008年金融危機前，中聯重科收購了當時世界第三大混凝土機械製造商意大利賽法公司(CIFA)，並且成功進行了整合。目前，賽法公司已經走出了低穀，其2012年前三季度的利潤是2007年金融危機前全年利潤的三倍。
機遇和挑戰？
中國企業“走出去”麵臨的機遇和挑戰又是什麽？詹純新用五個“難在”闡述了麵臨的挑戰。
在他看來，國際化之難，難在中外企業文化的差異；難在對國外人文環境的理解；難在對各國貿易壁壘的突破；難在沒有國際化的人才；難在相當多中國企業還在用中國式思維做國際化的事情。
而這一係列挑戰導致中國企業“走出去”，尤其是在海外並購中水土不服。相當多的中國企業“走出去”了，但是沒有“走進去”。
盡管如此，中國企業的機遇仍大於挑戰。
這主要在於，全球經濟從來沒有像今天這樣緊密聯係，資本、技術、人才等各種資源可以跨越國別急流湧動，牽一發而動全身。超級大企業可以依照自己的固有優勢占盡天時地利去統吃；小企業也可以憑借技術創新，甚至一個創意去改寫行業的遊戲規則。
詹純新認為，2008年以來的全球金融危機餘震未了，歐債危機持續發酵，世界經濟仍處於艱難的低穀期。而這恰恰造就了中國企業“走出去”的黃金窗口期。許多行業都出現了這樣一種轉變。目前，一些外國企業非常願意和中國企業合作，願意把自己的企業賣給中國企業。中國企業在參與推進加速全球化的進程中，正融入一個多極、多元、多彩的產業生態。
從“走出去”到“走進去”
如果說想明白上述“為什麽，能不能，機遇和挑戰”三個問題是詹純新“要不要幹”的前提，那麽跨國並購的五項基本原則就是他“怎麽幹”的殺手鐧。
基於自身的思考和實踐，詹純新總結出了企業跨國並購的五項基本原則——包容、共享、責任、規則、共舞。
包容就是用尊重、理解和主動適應，達成文化的融合。中西方文化存在很大差異，這成為國際並購整合中的重大障礙。消除障礙最需要的就是包容。想獲得別人理解，首先去理解別人；想要達成共識，首先去換位思考。隻有跳出固有思維海涵他人，才能融合東西方文化的差異。
共享就是成果、風險共擔，打造利益共同體。國際化不是經濟殖民，不是征服，而是要在共同願景下建立一個利益共同體，實現共同發展。一個行之有效的方法就是，在企業並購後，對管理團隊進行股權激勵，在綁定利益的同時凝聚人心。
責任就是用負責的行為贏得當地尊敬。“走出去”的中國企業應當具備的基本素質是：對員工負責，對企業的未來負責，做一個好的企業公民，尤其應當認真對待員工，認真對待財源。隻有企業對員工負責，員工才會對企業負責，隻有負責任的員工，才能成就受人尊敬的企業。
規則就是現代市場經濟的契約精神。對於被並購的企業，要將其納入同一個管理體係，由同一種標準形成統一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。不適應企業發展、不利於資源整合、不按規則辦事的人必須換掉，這就是規則。
共舞就是定好角色，定好流程，各就各位。共舞是收購之後的整合行為，更是持續經營行為。隻有共舞，才能實現戰略的統一，管理的一體化，技術的協同，市場渠道的共享和文化的和諧。
“這五項基本原則讓‘走出去’的中聯重科也‘走進去’了。”詹純新認為，跨國並購秉承這五項基本原則，能更好地融入全球主流的產業生態，成就世界級企業。
然而，說著簡單做到不易。業內人士指出，雖然包括中聯重科在內的中國工程機械企業近年來海外布局的膽魄在提升，步伐在加快，成效在顯現。但與卡特彼勒、小鬆等動輒高達七成以上來自海外收入的世界巨頭相比，我國工程機械企業的國際化水平仍處在初級階段。
“在家百日好，出門一日難。”走出去的企業還必須加強情報收集等市場調研工作，做到知己知彼，穩步推進全球化戰略。從理念到貿易，再到本地化生產，不管是機會的誘惑，還是擴張的風險，國際化早已不再是一個口號，而是一個過程。在這個過程中，以國際視野提升能力，將是企業發展的必然路徑選擇。
