2012年中國工程機械行業遭遇市場寒冬，來自中國工程機械行業協會的數據預計，整個行業全年同比增速降至4%～5%。在這樣的背景下常林股份依然取得了不錯的銷售業績，尤其是出口占比由原來的20%上升到40%。
目前，國內工程機械產能過剩，在市場不景氣的情況下，企業之間的競爭尤為慘烈，常林股份之所以能夠保持良好的增長，這一切得益於常林的差異化競爭策略。
常林股份總經理陳衛透露，“十二五”常林的戰略是向規模化和國際化拓展，到2016年，常林將在海外布局6大營銷中心。而要實現這樣的戰略目標，信息化將起到支撐戰略落地的關鍵作用。
打造集中差異化競爭能力
最大化滿足客戶需求，引導客戶需求典型化和合理化以獲得集中效應。
中國工程機械市場競爭激烈，一方麵國內有大批的工程機械製造企業，產能過剩。另一方麵國外工程機械領域巨頭大多已在中國市場安營紮寨，他們的品牌效應、質量效應和產業鏈整合的能力都有明顯優勢。要想在這樣的市場環境下贏得競爭力，從林業機械起家的常林股份有自己獨到的謀略。
陳衛認為，不是所有的企業都能夠主導市場，在相對弱勢、積聚競爭力的階段尤需要以提供集中差異化的產品和服務來贏得用戶。所謂集中差異化即一方麵最大化滿足客戶需求，另一方麵引導客戶需求典型化和合理化以獲得集中效應，而差異化所帶來的挑戰是多品種、小批量，考驗的是企業的低成本、高效率運作能力。
“如果企業各個環節銜接不暢，缺乏信息化覆蓋的響應機製，缺失過程和成本控製，有可能這個單子做下來，結果還是虧錢的。”陳衛說。所以企業必須擁有敏捷、高效、一體化的研產供銷體係。
常林股份很早就意識到要推動企業的全過程、全流程信息化來支撐企業集中差異化戰略的實現。
常林股份信息中心主任施軼華說，常林從2003年開始啟動信息化建設，采取總體規劃、分布實施的原則，大力推進信息化建設。
記者在采訪中了解到，到目前為止，常林股份已經全麵建成了ERP/CRM/SCM集成係統、PDM/CAPP係統、OA係統、融資租賃管理係統、三維集成係統CAD/CAE/CAM、板材管理係統、遠程智能服務係統等。
施軼華說：“這些信息化係統的建設的完成對於常林股份形成緊密高效的企業運行起到了至關重要的作用。”
隨著集中差異化戰略的不斷成功，常林股份開始向規模化、國際化和服務化方向邁進。
“十二五”常林的發展目標是“提升核心競爭力，打造世界常林，產品做精、企業做強、品牌做久”。在陳衛看來，中國工程裝備企業與國外企業之間主要的差距集中於品牌、產品質量、創新能力和上下遊精細化管控等方麵。對於國際化，常林的戰略是在重要的市場區域布局海外營銷中心，有條件的地區建立海外工廠，不斷向全球化延伸。
推動服務化智能化轉型
高端化智能化是大勢所趨，這一切的背後都離不開信息技術的深度應用。
製造與服務的融合是提升製造業競爭力的重要趨勢，卡特彼勒等國外巨頭其服務收入已經達到企業收入的60%，所以向服務化轉型也同樣成為常林的目標。
陳衛透露，常林正在從以產品為中心向以提供產品和增值服務為中心，向產品的整個生命周期延伸。這樣的轉型，對企業全過程管理、上下遊供應鏈優化管理提出了更高的要求，信息體係必須向產品全生命周期實現精細化延伸。
基於這樣的要求，陳衛對“十二五”信息化的要求是：“希望信息化體係更強勢、更整合、更精細、更優化”。
企業向製造+服務化轉型，產品向智能化、高端化延伸是當下諸多裝備製造企業的重要選擇。而這一切的背後都離不開信息技術的深度應用。
意識到這一點，常林股份基於企業的需求積極開展物聯網技術、智能分析技術等實踐，到目前為止，常林已經初步建設了基於物聯網的產品遠程智能服務係統、基於數據挖掘的決策支持係統。
但陳衛坦言，物聯網技術的應用能夠將企業的服務和技術支持體係有效延伸到終端客戶，但同時也麵臨著單台成本增加(主要是中低端產品)，客戶接受度、遠程診斷能力及診斷知識庫的積累以及難以向海外推廣等問題。
而國外企業在高端市場所獨有的競爭力使得他們能夠更強勢地推動相關產品技術的市場應用，而強勢效應使得他們能夠主導用戶市場的變化。
應該說，常林的兩化融合推進在國內工程企業中是做得比較好的，但在向更深度融合、更精細化推進的過程中常林遇到了一些難題。
施軼華說：“基於企業的實際需要，也是基於成本的考慮，到目前為止，常林的信息化主體架構所采用的大部分產品都是國產的IT產品，國內的IT產品在進行係統化整合、進行深度優化方麵有些後繼乏力，比如數據挖掘等等”。
要克服這些瓶頸問題，國內IT企業任重道遠，在拓展市場、開發新技術新產品方麵加快與工業企業的合作。他期待國內的IT企業、IT產品能夠更快地滿足和適應企業的需要。
