曾經，中國製造一度被認為是品質低劣的代名詞，缺乏創新、安全隱患頻發。20世紀80年代中後期，中國工程機械市場洋品牌一統天下，民族品牌全軍覆沒，客戶被迫花更高的價錢購買昂貴的進口設備。
90年代初期，進入工程機械行業之後，幾經斟酌，選擇了技術含量較高的混凝土拖泵打入市場。然而，當時國外企業對混凝土泵送技術進行了重重封鎖。不甘受製於人的三一重工董事長三一梁穩根發誓，三一要用自主研發，贏得世界對中國的尊重。
在強烈使命感的驅動下，三一引進技術人才，進行了艱難的技術攻關。1994年，中國第一台具有自主知識產權的大排量、高壓力混凝土拖泵在三一下線。1998年，三一又研製出了我國首台37米臂架泵車，打破當時長臂架泵車洋品牌一統天下的局麵。
現如今我國400米以上的摩天大樓近70%由設備泵送，500米以上的摩天大樓，全部由三一設備包攬;三一泵車臂架，也由最初的37米增長至86米。這台86米泵車創造了三項世界之最，從而使三一站在了世界泵車製造技術的最高峰。
相信自己，敢為人先。在混凝土機械、挖掘機、輪式起重機、履帶吊車等主要工程機械領域攻城略地，屢創奇跡。在的車間裏，誕生了世界首台全液壓平地機、世界首台微泡瀝青水泥砂漿車、世界鑽進最深旋挖鑽機等一大批高品質產品。如今，的混凝土機械、挖掘機械、樁工機械、履帶起重機械已成為國內無可爭議的第一品牌。
勇於創新，讓人收獲了至高榮譽。2005年，“混凝土泵送關鍵技術研究開發與應用”獲得了國家科技進步二等獎。2010年，“工程機械技術創新平台”獲得國家科技進步二等獎。從對一項創新技術的獎勵，到對企業創新係統工程的獎勵，標誌著探索出了一條中國裝備製造企業創新發展的嶄新模式。
2010年12月，中國科協宣布“全國優秀科技工作者”評選結果，三一首席科學家易小剛與鍾南山等十位科技工作者光榮當選“十佳全國優秀科技工作者”。
2012年7月，在全國科技創新大會上，作為唯一的企業代表，向黨和國家領導人匯報了企業的創新成就。
三一：全球化時代經濟是沒有國界的
有記者問，您在國內政治界的影響力，會不會在的國際化過程中引起海外市場的擔心?
三一梁穩根：其實我沒有什麽政治影響力啊。每一個人，不管是德國還是美國人，首先都會熱愛自己的民族，熱愛自己的祖國，積極參與這個國家的政治活動。熱愛我們的國家和民族有什麽錯呢?如果這會影響到三一的國際化，那我寧可不要國際化，也要保持這種情感。
我在做全國人大代表的時候，我就講過一句不合時宜的話，現在看來也許你們會批評我，我當時講，全球化時代，經濟是沒有國界的，但是企業和企業家是有國籍的。
三一要用高品質改變中國產品的世界形象
記者：三一公司經營比較好，但為何謠言這麽多?
三一梁穩根答道，三一的經營狀況和經營情況確實比較好。對於謠言，他認為有幾個原因：首先、民營企業受關注度高;其次、民企相對較弱勢;第三、很多事件都牽涉到商業競爭。他說，三一要用品質改變世界，以極高的品質改變中國產品的世界形象。
但三一沒有掩飾未來發展的雄心。三一梁穩根希望在未來五年內，集團的國際化收入在銷售額中占的比例從目前的15%提升至45-50%。為此，將加大海外投資的力度，並將國際化視為三一的第三次創業。十年後，集團的銷售額將達到3000億的規模。
三一梁穩根認為與三一作為民企的身份不無關係。“一些大型的國有企業，如果有媒體要無中生有做負麵報道的話，有人去管。但民營企業呢，沒人來管。”三一梁穩根說。不過最主要的原因還是三一所處的競爭環境。跟歐美相比而言，中國產業發展最大的一個軟肋就是競爭環境不太成熟。
關於企業如何推動中華民族的軟實力。三一三一梁穩根說，如果能做出很多個世界領先的產品，這是中華民族的硬實力，同樣也是軟實力。而且，中華文化具有很強大的力量，是先進的文化。在商務交流活動中，我們會推廣中華民族的優秀文化。
三一國家應給民營企業更大的發展空間
被問及對中國民營企業有何建議時，三一梁穩根說，看到總書記報告“堅定不移地鼓勵和支持民營企業的發展”這一條我就很放心很高興了，我們的基本國策沒有改變。我們希望新一屆的領導人繼續改革開放。改革實際上就是把政府和市場的關係不斷進行調整。改革不斷深化，就是讓市場支配資源的能力越來越強，越來越大，三一市場化的程度越來越高。市場配置資源的能力越來越強，三一開放更多的市場給民營企業，給民營企業更大的發展空間。
有媒體問，民營企業黨代表的數量從無到有從少到多，這意味著什麽?
“民營企業家當了黨代表以後，對它本身內在的發展事業的動力，是一個很大的激勵。”三一梁穩根說，“黨員占到三一集團員工總數的八分之一，已經成為企業的一支重要血脈。”
“我希望這個比例更大。但是有這麽一個比例非常不錯了。十六大以前，就是十年以前，我們不能當黨代表的。所以我現在能當黨代表，(民營企業家)有這麽高的比例，是一個很大的進步。我希望比例越來越大。”三一梁穩根說，民營企業黨代表體現了主流價值觀對民營企業的認可，也體現了黨和政府對民營企業家這個階層的認同和支持。
中國工程機械巨頭三一重工，以閃電般的速度，三一與多年的競爭對手――德國工程機械巨頭普茨邁斯特實現“聯姻”，震動世界。
業界紛紛看好的同時也禁不住猜測，從未真正涉足跨國收購的三一重工，是否在跨國文化整合經驗方麵存在缺失?
事實上，三一的國際化步伐已經走了10年。早在2001年11月18日，三一與世界500強企業美國迪爾公司正式簽訂合作經銷協議，三一拉開了國際化戰略經營的序幕。
10年海外經營，為三一重工帶來足夠的經驗了嗎?
海外基地與大象的合力
向文波曾表示：“國際化是一場非打不可的硬仗，三一把它當成第三次創業。”在三一重工看來，前兩次創業分別是企業初創和公司上市。
在過去10年裏，三一的國際化被劃分為3個階段：即2002～2005年的出口階段，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開始的本土化階段。
是頗有膽量、並且也是較早在海外投資建設自己的研發生產基地的工程機械企業，同時也是投建海外基地較多、海外基地投產較早的企業。
從2006年開始，重工在全球多個國家相繼落子布局：2006年11月，印度建廠，海外基地戰略邁出第一步;2007年9月，投資美國，第一次將工廠建到工程機械製造業的發達國家;2009年5月，挺進德國，貝德堡產業園舉行奠基儀式;2010年2月，落子巴西，劍指整個南美市場;2011年4月，簽約印尼，輻射整個東盟國家市場。
值得一提的是，這些投資項目完全不同於一般企業國際化的“小打小鬧”，的目標是組建產業園，將其打造成完全本土化的研發、製造和銷售基地。重工的海外擴張自此與徐工、中聯重科迥然不同。
從播種到收獲，過程顯然會長一些，“疾慢如仇”的這時顯示出比常人更少見的耐心。
2009年10月5日，經過3年的籌建之後，印度產業園正式竣工投產，成為首個集研發、製造、服務、物流於一體的綜合性海外基地。在此後的幾年，美國產業園、巴西產業園和德國產業園相繼建成投產，並實現銷售。
在收購德國大象之後，有人猜測，重工海外發展戰略發生重大變化。但向文波明確表示，這隻是一次可遇不可求的戰略性收購。
將獲得技術領先的“德國製造”產品及創新，豐富了產品組合，同時也將獲得海外強大的分銷及服務網絡。“對來講，國際化起碼提前了5年時間。”向文波說。
