“華菱星馬汽車集團在發展的過程中，堅持將用戶放在第一位、經銷商放在第二位，企業放在第三位。”華菱星馬汽車集團董事長劉漢如曾對記者這樣談及華菱眼中各利益主體的排序，其中，把經銷商的利益放在企業之前是華菱星馬汽車集團的傳統，也是華菱星馬汽車集團構築和諧的企業和經銷商間關係的根本。
在重卡銷售領域，近些年產生了一些不正之風。比如，重卡企業銷售人員實權大，借此對經銷商吃、拿、卡、要；卡車企業轉嫁銷售風險，比如延期交貨損失由經銷商承擔，年底為增加銷量數字強行壓貨給經銷商等。
當聽到重卡銷售領域存在這些亂象時，華菱公司副總經理夏宏起初感到非常驚訝，之後便非常憤怒。“這些現象在華菱星馬汽車集團連想都不敢想，更別說有了，在我眼裏，這種事情能發生，本身就是不可思議的，華菱星馬汽車集團從建廠到現在還不曾出過一例。”夏宏說。
夏宏認為，之所以會發生個別企業的銷售人員吃、拿、卡、要經銷商的不良現象，就是因為銷售人員權力太大了，經銷政策的變化由銷售人員下達，經銷商有困難由銷售人員上達，區域內資源由銷售人員提出分配建議。這樣一來，經銷商相對於企業銷售人員處於弱勢地位，處於有求於企業銷售人員的地位，經銷商便不得不忍受銷售人員的吃、拿、卡、要和予取予求了。而華菱星馬汽車集團注重製度建設，在派出銷售人員時隻給予其很小的權力，一般就是服務經銷商和開拓市場兩項，除此之外，沒有獨自做出決策的權力，遇有其他緊急的事情隻需如實上報，隻有建議的權力，決策由企業總部作出。因銷售人員手上沒有多大權力，所以就算他們想吃、拿、卡、要，經銷商也不會給他們麵子，從而從製度上杜絕了此類醜惡現象。
在夏宏看來，企業銷售人員乃至整個企業銷售部門的作用就是服務經銷商。華菱星馬汽車集團立廠的首要原則就是培育和保護經銷商，與經銷商“長期合作、誠信相待”。華菱認為，沒有經銷商的富有、強大就沒有華菱的未來。華菱奉行與經銷商共存共榮的政策。同時，華菱還要以自己為標杆，樹立主機廠和經銷商平等互利、誠信合作的典範，提升整個行業的運營規範和水準，為整個行業帶來清晰的新空氣。
上海大進汽車銷售服務有限公司總經理張亞對此感觸很深。他2010年9月去廣州出差，看到路上的華菱重卡特別多，打聽了一下，發現不僅司機稱讚華菱車的性能優異，且經銷商都覺得華菱的生意好做、關係好處。於是，回到上海後，張亞就做出了一個決定，要代理華菱車，最初他要了10輛車，簽了2年的經銷商合同。令他想不到的是，華菱上海區銷售負責人柳洪很快找上門來，主動幫其解決各類技術問題和售後服務問題，還給張亞牽線搭橋，爭取到了光大銀行上海分行和交通銀行馬鞍山分行的兩筆貸款，解決了資金的燃眉之急。
很快就是春節了。春節前，張亞和幾個做重卡銷售生意的朋友一起喝酒，席間，朋友們聊起春節給駐在地銷售人員送什麽禮好，張亞覺得很吃驚，問，做這行還要送禮麽，幾個朋友都嘲笑他不懂規矩。於是，張亞也買了些煙酒送到華菱上海辦事處，誰知道柳洪很不高興，並嚴肅地和他說，華菱的銷售人員從不收禮，他這種行為不僅違反了華菱的規定，更是對華菱銷售人員人格和尊嚴的侮辱。無奈之下，張亞隻好提著禮品回了家。這事很快就在上海的重卡銷售圈內傳開了，張亞的那些做重卡銷售的朋友們都對華菱刮目相看，不少人都在後續的幾年裏陸續轉投華菱，代理起了華菱車。
對於重卡行業存在的企業年底為了使銷售數據好看而給經銷商壓貨的情形，張亞、南京華菱經銷商張雲柱、滁州華宇汽車銷售公司總經理張輝都表示，華菱從不給經銷商壓車。因為華菱的生產方式和大多數企業不同，大多數企業是先生產再銷售，不管能不能賣掉，產品是否適銷對路，先壓給經銷商再說。華菱則是訂單式生產，先有訂單、即先有需求，再進行生產，所以華菱生產的每一輛的車都是早有買主的，因而不需要向經銷商壓車。
夏宏表示，華菱星馬汽車集團不是拚銷售數量的企業，而是拚盈利的企業，華菱星馬汽車集團是上市公司，成績主要反映在財報中。去年，華菱星馬汽車集團隻賣了3萬多台車，但盈利有5個多億，這樣的利潤率並沒有幾個企業能夠做到。而這也正是華菱所追求的，故華菱並不將銷量放在第一位，更不會向經銷商壓車了。因為從不麻煩經銷商，企業和經銷商關係和諧就是再自然不過的事了
