三一重工奧巴馬企業維權美國作為企業，中國企業在進軍國際市場的進程中，自然免不了會遇到種種困難，包括產品、營銷、公關等等，然而近來我們發現，諸如華為、中興等，它們在美國市場遭到的打擊更多的是來自美國政府的巨大阻礙。除此之外，中國的光伏企業在美國也遭到了雙反的調查。
對此，華為、中興、尚德、英利等企業也都積極設法應對，但似乎收效甚微。然而，在同樣的問題上，三一重工卻做出相當大膽的決定——起訴美國總統奧巴馬索求賠償，這可以說是為中國的企業做出了好榜樣。
三一重工副總裁賀東東在“2012中國CEO年會”上表示，崛起的中國是21世紀地緣政治的挑戰之一。與此同時，中國企業走出去以後，或明或暗的，在其他國家的不公平的待遇，比如三一項目在美國被總統叫停。
他呼籲到，“中國有競爭力的企業走向全球市場的時候，一定會動到別人的奶酪，我們要善於利用法律武器，歐美自身的體製來保護自身的權益。中國企業遇到不公平的待遇，遇到不平等製約的時候，我們態度要非常明確，我們一定要勇敢的維權，拿起法律武器來維權，中國企業作為一個群體，能夠麵臨各種各樣的經濟製裁的時候，能夠運用法律武器保護，這樣製裁就會越來越少。”
此外，他還就三一重工過去取得的成就和未來的發展戰略作了回顧和展望。
他說，“三一重工有限公司創始於1989年，是目前全球最大的混凝土機械製造商，也是中國市值最高的工程機械企業， 2005年到2009年期間，三一重工股東回報率平均值為67.4%，位居全球第五。
作為中國企業，中國目前一些領先企業，在第一階段方麵已經取得了自己的成就，在自己本行業內已經取得一定的優勢，下一步的戰略方式就是全球化。”
從他的演講中，我們了解到，2002年三一首批4台設備順利出口，從那個時候開始了第一個階段，然後逐漸在全球建設我們的營銷和服務網絡，在全球115個國家銷售。但是這個階段還是以在中國製造工程設備出口為主的出口階段。
第二個階段是海外投資階段。從06年到09年，三一先後在印度，美國，巴西等地，設立了研發、生產、銷售的基地。
第三階段叫做本土化階段。從2009年至今，從印度工廠正式投產開始，在美德印巴開始了研發、生產、銷售和服務全價值鏈的全球本土化發展之路，並以三一收購德國普茨邁斯特為標誌，國際化戰略進入新紀元。
這是三一重工具有裏程碑式的事件，2006年投資印度，07年投資美國，09年投資德國，2010年投資巴西，2011年投資印度尼西亞。但是，作為中國企業，在進軍國際市場的時候必然麵臨巨大挑戰。
賀東東還表示，中國現在走出去的企業都有了足夠的實力，然而卻麵臨著來自於其他國家的產品服務，國際政治等硬實力到軟實力一些的巨大阻礙和挑戰。
他說，“第一個直接挑戰就是產品和服務。企業在國內做得成功，一定程度上是基於中國企業對於本土客戶的需求有一個深刻的了解，然後基於這種了解才能夠提供最佳的針對中國客戶的產品和服務。
但是在走出去的時候，用簡單的出口模式去做全球市場，碰到了很多難題。因為中國企業對於海外客戶的需求沒有辦法深刻了解，也沒有辦法了解技術標準。因此隻能直接投資，或者通過並購，或者通過任何方式，一定要建立全球研發和製造的體係。才能夠有可能為當地客戶，為國外本地客戶提供滿足其需求的產品和服務，這是一個全球化的必要。
第二個挑戰是品牌。中國企業走出去不打自主品牌，沒有自主品牌，就隻能在價值鏈的低端苟活。而自主品牌的建立，都需要從“中國製造”的整體負麵形象開始，對於品質和服務的長期的執著，對於品牌溝通的持之以恒。
三一設備參與世界第一高樓的建設，以及智利礦難、日本福島核泄露救援，將“中國製造”的新形象展現在世界舞台。
第三個就是關於文化和管理的挑戰。人是創造一切的主體，沒有一個本地化的專業團隊，所有這些設想全部落空。獨立於歐美主流文化之外的，中國企業管理風格在外麵，文化差異非常大，非常容易引起管理上的衝突和文化上的衝突，中國企業麵臨一個比較大的軟的挑戰，也是非常致命的挑戰。”
因此，他強調，“三一必須回到一個基本價值，作為一個企業來講，追求品質改變世界，強調高品質的產品，強調一切為了客戶的理念，強調幫助員工成功，願意與員工共享發展。
無論是印度，還是德國，無論是美國，還是巴西，要能夠為大部分的員工所接受——關注品質，關注員工，關注客戶。”
他最後用一句話總結說，全球化就是本地化！
