這麽多稱為，控股股東內控負責人，內控負責人，內控負責人骨幹，內控財務負責內控負責人。內控審計負責人，內控部門負責人，內控部長，內控辦公室主任，內控助理，內控骨幹，內控小組，內控小組成員，內控崗位人員。很多的抬頭，兩個人做事情，看這個漫畫，一個會說這個人心這麽狠兩個人坐上去，一個人坐這麽自私不讓老婆騎，這麽愚蠢，光讓老婆騎，怎麽沒用，有驢子都不騎。發現我們對內部控製要素是不是控製到了關鍵。這個是公司要點嗎？戰略肯定沒有問題。戰略係統，經營可以是一個係統，合規，自沉安全，財務報表。有時候並不是企業按照重要程度運轉的係統，也就是說我們所談到的魔方，這個魔方哪裏是最大的，因為小的魔方要根據大的魔方轉動而帶動，我們講人人理財一樣，要看到大的方向是什麽。這是一樣的。這個體係當中，我們會找到到底什麽是大的，什麽是方向，我們從戰略角度，管理決策角度，業務角度。企業的一切活動都是理財活動，實際上我們應用知識不簡單財務管理，會計和財務，這裏麵管理學，內部控製，係統工程還有一些方法，包括自然科學，人力資源等等這麽多工具對大家進行綜合影響。這個過程當中不找到優先順序很顯然是一盤散沙。
為什麽形成是一個工程呢，因為既然談到係統一定要有先後，有最終目標，也有內在規則，規則裏麵目標最重要。一係列的活動都應該圍繞目標開展。剛才講為什麽戰略財務或者說為什麽企業的一係列活動都是圍繞戰略進行，我們會發現這大魔方三維，六麵都是圍繞這個戰略開展。比如這是企業一個麵，剛剛講這是理想狀態，企業到今天結束了，正好在這一麵。我們會發現這個企業是我剛剛談到的黃金金字塔，金字塔當中企業的目標願景，戰略願景，組織管理業務這是一個麵，第二個麵是我們的每一個事業，每一個產業，每一個業務，第三麵是最重要的就是職能如何保障。也就是說采取什麽樣的模式，擔心他們講，如果對子公司管理比較鬆散財務管控性，稍微緊一點戰略管控性，還有經營管控，經營職能型等粗略分三類，理論上講，我們是什麽？恰恰三種模式融合。為什麽這樣講？因為我們現在的管理手段，管理方式，理念，一從市場角度來講需要這樣做。也就是說你確定哪一個模式管理模式差不多，機構變化，產業變化，市場變化，昨天財務管控體係，今天采取經營管控體係，後天突然發現市場又簫條了，是不是要采取戰略控製體係。有的企業管理不好就慢一點。這是什麽？市場變化。以往沒有做到因為沒有相應手段，現在信息化手段，各種管控工具非常先進，這種情況下到了幾種管理手段融通適用的時候了。這裏麵企業戰略，產品戰略，職能戰略，所以我說叫做戰略財務就是這個道理。這麽多戰略，這三個戰略，按照我們說的一切活動都是理財活動，所以叫做戰略財務，是這樣的關係。
我們剛開始上全流程信息化時討論最多是什麽？日常經營過程當中如何判斷哪個事兒最重要，判斷它的優先級，最重要時大魔方，小魔方，大魔方是剛才總體的目標，企業，戰略，文化，事業，公司三維能夠完全融合。小魔方可能從側麵角度來講有可能是整個業務這個板塊到底怎麽做，怎麽定位。如果小的魔方完全可以說我們整個的內部審計集合係統到底怎麽做，再圍繞橫向，縱向目標怎麽樣進行開展。這是在經營過程當中，我們可以看到既相互獨立，又融為一體這樣的關係。這裏麵我們跟大家說三種模式在這裏戰略管控財務管控，經營管控。有時候都非常重要。6月份戰略計劃，像時鍾，調整裏麵戰略執行和執行度的變化要素，我們公司這樣，相信大多數企業都是這樣，我們年報12月31號，這個圍繞年度報告開展的，計劃工作應該大體一樣。我們一般6月末7月初三天戰略分析會會開，以往我們三到五年戰略，然後每一年在6月末7月初進行戰略上的回顧和調整。充分討論我們產品有什麽問題，儲備量什麽情況，市場怎麽做，海外什麽情況，有什麽問題。大家發現統一的。第二天繼續開，發現有一些問題還是有問題，繼續討論，三天時間形成了調整後的戰略方案。到了9月份戰略要編成相應工作計劃，而且計劃要排成各種各樣的活動。我們通常說從9月份開始3上3下，所謂上是什麽，從上麵董事會，經營層，從上下達目標，也就是說戰略開始怎麽樣落地，先提出來一個切入點，你戰略怎麽落地，先提出來一個切入點。然後開始3上。3下，下是什麽？圍繞目標進行拆解，這個拆解一定要拆解到活動，從上到下四個層麵，董事層麵，經營層麵，管理層麵，業務活動層麵。排出來幾萬項活動，幾萬項活動當中信息係統進行管控，按照這個活動的要素打上標記，哪些是董事會要求的方向性的，哪些是經營層要求的，哪些是管理活動的相應要素細化到比如出一次柴，最重要管理層麵5S，要有目標，有執行，有行動，有利潤審計，最後要有評價，如果重要信息係統裏麵打上這個，如果編製時沒有5S不能列入到預算，也就是說既沒有目標不知道什麽時候行動，利潤多少，什麽時間完成，不會列入公司重要預算裏麵去。所以這個時鍾當中我們可以發現通過信息化的收單最後結果會得到一個我們初步的預算方案。
預算編完以後要開始進行執行，隨便A產品，某一個事業部，我們要對A事業部的運轉進行單獨運作。因為什麽？因為大的目標已經定了，A公司CEO已經接受這個目標，好，開始轉動這個魔方，首先對所有資源進行調整，配置，布局。然後要繼續進行分解，分解什麽？這裏麵我們會發現因為有母公司，子公司，幫助分公司運作還不行，為什麽？比如集中采購，集中研發，集中銷售，這裏麵我們還要看另外一個魔方，銷售魔方怎麽說，采購魔方怎麽說，研發魔方怎麽說。這裏麵我們最後從全麵預算信息係統裏麵摘出來每一個事兒，大魔方，小魔方的優先度，怎麽排。總體來講誰受益誰應該分攤費用，誰執行也應該受到控製，誰批準，誰提出誰應該授權批準，有時候發現批準人該批沒有批，不該批了批了，小人物批大事兒，大人物批小事兒，這個信息係統裏麵剛開始要明確。經常發現內部控製製度裏麵規定很多內部授權會發現兩張皮，很多執行時並沒有適當的相應工具，很多時候會出大事兒。
優先次序完善以後鑲嵌信息係統裏麵，比如分子公司，剛開始有一些質量部門說提升質量意識需要進行培訓，很重要，應該放在A類，最重要，最高層麵，質量是A類。某種角度講是對的，但是我們詳細分析以後發現不對。為什麽？質量，首先我們可以看質量是一個長抓不懈的事兒。第二個質量就是本部門的本職最基礎工作，所以它並不適合放在最優先順序當中。為什麽這樣？把程序性工作和項目性特色工作要進行區分，這裏麵發現優先排序這個地方，我們係統裏麵打上標記，是整個全麵預算或者說戰略財務落地核心，否則的話大家都說自己的任務是最重要的，沒有人判斷也沒有辦法判斷，不好隨機判斷，CEO判斷嗎？CEO判斷更多不是資源的事兒而是相信誰，這時候做事情會發現很大的滯後。
業務都有三維，有嚴重關係，我們發現這個是什麽？從業務職能，產品到我剛才講的。我們每一個事業部是需要公司職能，集中財務，集中業務，研發等等，需要資源配合的。怎麽配合？製度流程。我們再看產業部比如說服務小魔方怎麽做，這都是能夠完全拆解的。而且這些都是能夠把它鑲嵌到信息係統裏麵。剛才講這個可推廣就是這個道理，如果大家按照這個模式來做會發現可抓，可控的事情多，以往靠人為判斷的事兒越來越少，是這個意思。
