1992年，時為我國最大建設機械綜合型科研機構的長沙建設機械研究院（簡稱建機院），時任副院長詹純新帶領7人、借款50萬，創辦了院屬產業實體中聯公司，實施“一院兩製”，走科技產業化道路。當年9月28日，公司舉行成立大會，詹純新極富預見性地說：“現在這個公司是研究院的，將來這個研究院是這個公司的。”
今天，這話成為了現實。研究院徹底融入了中聯重科股份有限公司（簡稱中聯重科）。企業不僅成為科技開發主體，還傳承了研究院所的使命和責任，引領、帶動了一個行業的勃興。
中聯重科，全球最大混凝土機械製造企業，全球最大起重機械製造企業，在全球工程機械行業位列第七。去年，公司營業收入近850億，利潤總額近100億，納稅超過50億，在全國300多家部屬轉製科研院所中排名遙遙領先。
這無疑是我國科研院所成功轉製的典型範例。在與企業多次深度接觸中，記者發現，每次麵臨國家重大科研體製改革，他們都能恰到好處地抓住機會，實現企業不斷跨越……
“科技產業化”是為了“產業科技化”
故事得從1985年國家《關於科學技術體製改革的決定》發布說起。
改革開放初期，我國科研院所因科研和生產、市場的脫節，大量科技成果不能及時有效轉化。1985年，國家發布《關於科學技術體製改革的決定》，建機院的科研費、事業費隨之裁減。
為謀生計，500多人的研究院，以各研究室為主體，拆分為20多個承包單位，跟市場接軌，進行科技成果有償轉讓。短時間內，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強，科研開始注重與市場相結合。
隨著這種“接軌”的推進，負麵效應逐步顯現：科技成果有償轉讓使人們急功近利，對短平快項目趨之若鶩，投入大、周期長的高難課題則無人問津；高新技術成果愈來愈少，科研後勁明顯不足；各單位實行技術經濟承包，使得建機院的管理畸型化為“室主任領導下的院長負責製”，整體實力日趨下降。
沒觸動深層體製弊端的改良是行不通的。詹純新談起那段曆史，總結說，隻有戰略性思考才能夠帶動研究院在體製變革當中走出困境，科技體製改革一定要有載體。
必須尋求體製上的創新！必須走科技產業化之路，使科研、開發、生產和經營以一種市場機製緊密結合在一起！
就在此時，1988年，國務院出台《關於深化科技體製改革若幹問題的決定》，鼓勵科研機構發展成新型科研生產經營實體、興辦高新技術產業開發區、發展高新技術產業，支持發展不同所有製形式的科技機構。
這為建機院體製改革指明了方向，也帶來了莫大的鼓舞與支持。
1992年，詹純新帶著7名員工和50萬元借款，創立了中聯建設機械產業公司，實行“一院兩製”，開始“科技產業化”的嚐試。
依托建機院雄厚的科技實力，中聯公司很快開發出適銷對路的產品混凝土輸送泵。1993年，公司創產值400萬元，實現利稅230萬元，該院在科研體製改革中找到了突破口：第一步成功了，中聯公司這個載體不錯，做產業也是對的。
事情也並非一帆風順，賣出去的第一代產品，使用過程中，漸漸浮現出質量問題。
繼續銷售這款產品，利潤依然可觀；可是較高的產品返修率，也會影響到用戶心中的品牌形象。這家初嚐甜頭的小公司陷入兩難：該要利潤，還是要品牌形象？
1994年3月，詹純新毅然做了個當時讓大家費解，而現在看來又頗具戰略眼光的決定：停產！全部技術人員都去做售後服務，同時對產品進行改進。
7月，公司推出了第二代產品。年底結算，雖然停產半年，全年淨利潤卻達1100萬元！
詹純新頗有感觸地告訴記者，做企業不是一錘子買賣，要把研究院真正變成科技型企業，一定要有長遠眼光，要做百年老店！
同時，建機院確定了改革發展方向：推行企業化管理和產業化發展運作，引領行業科技進步，重新構築在建機行業科研開發投入的主體地位。
很快，他們調整了院裏有關機構，建立了中聯公司自己的科技開發隊伍和生產基地。隨著公司不斷壯大，研究院逐步將所屬相關研究所（室）成建製地劃歸公司管理，使其成為中聯公司下屬各相應子公司的科研開發中心。
詹純新有一個信念，中聯公司是從研究院走出來的，就要主動承擔起行業技術提升的重大責任。於是，他提出了“科技產業化、產業科技化”的整體思路。
所謂“科技產業化”，是指把科技成果轉化為生產力，以產生經濟效益；“產業科技化”，則是用高新技術提升傳統的工業產業，推動行業技術進步，最終達到全行業科技化、集約化發展。
在他眼裏，“科技產業化”限於科研院所或某項科技成果本身，而“產業科技化”注重引領和推進全行業科技進步，意義更為重大。在市場經濟條件下要實現“產業科技化”，則必須做大中聯公司這個載體，發揮龍頭企業的引領作用。
到1996年，中聯公司完成產值1.2億元，實現利稅4200萬元。公司發展了，對科研的投入也加大了。科技人員開始全力投入對高新課題研究。很快，一大批技術先進、適應市場需要的科研成果陸續問世。
